Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne

przez

STRATEGIA wg Chandlera jest to proces długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunku działania i alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów.

Proces budowy strategii firmy:

  1. Dokładna analiza wnętrza przedsiębiorstwa
  2. Wyznaczenie i ustalenie celów, które chcemy realizować.
  3. Rozpoznanie konkurencji, kto jest naszym potencjalnym konkurentem

Co musimy zrobić aby przejść z pozycji, którą zajmujemy do pozycji pożądanej

Etapy w procesie budowy firmy:

  1. Analiza własnego potencjału firmy
  2. Analiza otoczenia konkurencyjnego

Kryteria oceny sformułowanej strategii:

  • wewnętrznie spójna
  • zgodna z otoczeniem
  • odpowiednia w stosunku do posiadanych zasobów
  • odpowiedni poziom ryzyka
  • odpowiedni horyzont czasowy
  • wykonalność, realność

Na strategię przedsiębiorstwa składają się 4 elementy:

  1. Domena działania
  2. Strategiczna przewaga
  3. Cele do osiągnięcia

Funkcjonalne programy działania

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, które jest nastawione na maksymalne wykorzystanie szans i unikanie  zagrożeń istniejących w jej otoczeniu.

Elementy zarządzania strategicznego:

  • misja przedsiębiorstwa
  • wizja przedsiębiorstwa
  • cele i zadania
  • strategia działania

Zasady zarządzania strategicznego:

  1. Posiadanie dobrze zorganizowanego systemu informacji
  2. Precyzyjne określenie przyszłej pozycji.
  3. Określanie wewnętrznych warunków realizacji strategii
  4. Wybór najkorzystniejszego wariantu strategii
  5. Opracowanie planu strategicznego
  6. Uzyskanie poparcia  dla wprowadzonej strategii

Zapewnienie bieżącego nadzoru i kontroli w realizacji strategii przez kierownictwo

Modele zarządzania strategicznego:

  1. Analiza pozycji wyjściowej
  2. Sformułowanie możliwych alternatywnych strategii.
  3. Opracowanie planu strategicznego
  4. Kształtowanie organizacji z uwzględnieniem korzystnych struktur

Realizacja strategii.

KIEROWANIE polega na powodowaniu wykonania wyznaczonych zadań przez osoby podległe kierującemu. Kierujemy tylko i wyłącznie ludźmi, a zarządzamy zasobami ludzkimi, materialnymi wszystkimi zasobami przedsiębiorstwa  (finanse, rzeczowe, informacyjne).

METODA SWOT to analiza atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Analiza swot obejmuje analizę zewnętrzną: okazje i zagrożenia oraz wewnętrzną: silne i słabe strony.

Szanse – to tendencje i zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istniejące trudności.

Zagrożenia – to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez przedsiębiorstwo nie jako bariery, utrudnienia, niebezpieczeństwa, dodatkowe koszty działania.

Mocne strony – pozytywnie wyróżniają nas w otoczeniu, mogą mieć charakter materialny lub niematerialny.

Słabe strony – zasoby blokujące nasz rozwój teraz i w przyszłości, mogą mieć charakter materialny i niematerialny.

Analiza zewnętrzna powinna obejmować obszary;: makroekonomiczne, socjokulturowe, prawne, polityczne, demograficzne, technologiczne, fizyczne, konkurencji, postęp techniczny, sytuacja w gospodarce krajowej  i światowej, działalność rządu, regulacje celne, kryzysy, inflacja.

Analiza wewnętrzna ma na celu określenie i ocenę materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w przyszłości. Uwzględniamy: konsumentów, produkty, finanse, wytwarzanie, marketing, działalność badawczo-rozwojowa, eksploatacyjna, patenty, kontakty, układy handlowe.

Lancaster i Massingham rekomendują 4 grupy czynników: marketingowe, finansowe, produkcyjne, personalne.

Pozycja firmy A – korzystna sytuacja, same atuty i okazje; wysoka jakość produktu, wysoki poziom technologii, dobre wyszkolona kadra kierownicza; strategia agresywna – maksymalnie wykorzystujemy szanse rozwoju rynku, produktu, dywersyfikacji, przejęcie części lub całego przedsiębiorstwa.

Pozycja firmy B – firma nie korzysta z okazji lub korzysta w małym stopniu z powodu braku dostatecznych możliwości; strategia konkurencyjna – obniżyć koszty, poprawić jakość produktu, wyszkolić kadrę, wprowadzić nowszą technologię, poprawić system informacji, określić hierarchię władzy.

Pozycja firmy C – zagrożenia nie pozwalają wykorzystać posiadanych możliwości (atutów) strategia konserwatywna: szukanie nisz rynkowych, próbować uciec do konkurencji; inwestować w produkty, które przynoszą zysk, szukać nowych zastosowań produktu, zmienić opakowanie.

Pozycja firmy D – niekorzystna sytuacja, zagrożenia wzmacniane są przez słabości; strategia defensywna: specjalizacja w danym produkcie, walczyć o pozostanie na rynku tym, co jest najsilniejsze, a ostatecznie wycofać się.

Zalety analizy SWOT:

  1. kompleksowa ocena szans i zagrożeń oraz słabych i mocnych stron;
  2. jest prosta, jasna, nie wymaga wielkich umiejętności
  3. lepsze poznanie i zrozumienie przedsiębiorstwa przez menadżerów i ekspertów.

Szybko przechodzimy z procesu analizy do procesu planowania strategicznego

Wady analizy SWOT: jest analizą subiektywną

METODY SCENARIUSZOWE służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia. Pobudzają kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Metody te pojawiły się w 70 latach.

Scenariusze zakładają: ograniczenie działalności, szybki i umiarkowany wzrost.

Czynniki powstawania scenariusz:

  • zakłócenia w światowej bazie surowcowej i energetycznej;
  • różne znaczenie informacji;
  • wzrost wykorzystania komputerów nowej generacji
  • wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji
  • wzrost znaczenia działalności uzupełniającej
  • kształtowanie jednolitego systemu ekonomicznego;
  • zmiany techniczne, polityczne, ekonomiczne.

Zmiana nieciągła to przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością.

Cechy scenariuszy:

  • narzędzie zarządzania strategicznego;
  • służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia
  • pobudzają kierownictwo (do przewidywania) organizacyjne do wystąpienia zjawisk i badania ich wpływu
  • uwzględniają wariantowość (przyjmują różne warianty zachowania organizacji)

 Etapy scenariuszy:

  1. Identyfikacja makro i mikrootoczenia
  2. Tworzenie skali ocen od –5 do 5;
  3. Ocena zidentyfikowanych procesów w otoczeniu istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa (siła wpływu, prawdopodobieństwo wystąpienie).
  4. Uporządkowania trendów wg poszczególnych scenariuszy;
  5. Dokonanie obliczeń rachunkowych i podsumowanie.

Rodzaje scenariuszy:

Scenariusze możliwych zdarzeń – oparte są na logice intuicyjnej, a istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji. Metoda ta jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych. Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków, która polega na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, a prognozy są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne. Metoda ta nastawiona jest na przygotowanie prognoz opartych na tendencjach mierzalnych w otoczeniu.

Scenariusze symulacyjne – służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależne od oddziaływań otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia – mają złożony charakter jakościowy, oznacza, ze oceny potencjalnej siły wpływów poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa występowania tych procesów w przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Scenariusze stanów otoczenia mogą być opracowane w wersji: optymistycznej, pesymistycznej, niespodziankowej i najbardziej prawdopodobnej. Rozwinięciem tych scenariuszy są scenariusze procesów w otoczeniu, które koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnej dużej sile wpływu na organizację. Rodzaje scenariuszy procesów w otoczeniu:

  • procesy kluczowe (duża siła potencjalna wpływu na organizację i duże prawdopodobieństwo wystąpienia w przyszłości)
  • procesy zmian nieciągłych (duża potencjalna siła wpływu na organizację i małe prawdopodobieństwo wystąpienia w przyszłości.

Wady scenariuszy: kosztowne, zastosowanie tylko w dużych firmach, duże doświadczenie własnych specjalistów i pomoc zewnątrz, prawdopodobieństwo niezgodności opracowanego scenariusza do rzeczywistości.

Zalety: wspomagają wytyczenie celów kierownictwu, zwiększają skuteczność podejmowania, decyzji strat, pobudzają procesy zmian, generują nowe idee, wykorzystują inwencję, kreatywność oraz wyobraźnię, stanowią instrument aktywnego kształtowania przyszłości w przedsiębiorstwie.

METODA ASTRA zmierza w dwóch kierunkach:

  1. Dotyczy sporządzenia diagnozy realizacji przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, oceny działalności zewnętrznej oraz wewnętrznej przedsiębiorstwa
  2. Odnosi się do poszukiwania modyfikacji istniejącej strategii zarządzania lub odstąpienia od niej i opracowania innego wariantu strategicznego.

Fazy analiza ASTRA:

  1. Ocena realizacji przyjętej strategii zarządzania.
  2. Analiza otoczenia konkurencyjnego.
  3. Badanie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Projektowanie strategii zarządzania.

Elmasz S.A. powstał z przekształcenia przedsiębiorstwa ELMASZ P.P. w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Kapitał własny spółki zostaje pokryty funduszem założycielskim i funduszem przedsiębiorstwa.

Przedmiot działalności ELAMSZ S.A.:

  • wytwarzania sprzętu elektromaszynowego, wyrobów odlewniczych i różnych materiałów przemysłowych, silników elektrycznych;
  • działalność handlowa (export, import);
  • wykonywanie usług remontowych i prac modernizacyjnych;
  • wykonywanie usług w zakresie projektowanie sprzętu elektromechanicznego;
  • odlewy kooperacyjne dla kolejnictwa, motoryzacji, tygle żeliwne, górnictwo.

Wskaźniki metody ASTRA:

  1. Wskaźnik rentowności sprzedaży netto zysk netto/przychody ze sprzedaży*100 (0,048-0,017)
  2. Wskaźnik rentowności majątku = zysk netto/aktywa*100
  3. Wskaźnik płynności bieżącej-aktywa bieżące/pasywa bieżące*100 (1,2-2,2)Polska 1,5
  4. Wskaźnik wiarygodności kredytowej = zysk przed opodatkowaniem + odsetki + amortyzacja/raty kapitałowe + odsetki (1,3-2,5)
  5. Wskaźnik ogólnego zadłużenia = kapitał obcy / kapitał całkowity (0,57-0,67) (Polska 0,88

Cele krótkoterminowe:

  • przeprowadzenie przeglądu krajowego
  • zmniejszenie kosztów eksploatacyjnych
  • reorganizacja Pionu Dyrektora Generalnego i Pionu Ekonomicznego
  • podwyższenie średniej ceny wyrobów eksportowych
  • utworzenie spółek pracowniczych w wydziałach przygotowawczych;
  • obniżenie poziomu zadłużenia o około 15%
  • poprawa wskaźników rotacji

 Cele długoterminowe:

  • obniżenie kosztów stałych i poziomu zadłużenia o około 50%
  • rozszerzenie kooperacji gospodarczej
  • kompleksowa reorganizacja całego przedsiębiorstwa
  • wprowadzenie informacji menedżerskiej
  • wdrożenie norm jakościowych
  • wprowadzenie controlingu

Mocne strony:

  • czołowa przedsiębiorstwa w kraju jako eksportera silników elektrycznych
  • zmodyfikowana struktura organizacyjna, system rachunkowo-finansowy
  • dobrze rozwinięty system informacji menedżerskiej w działalności eksploatacyjnej;
  • dobrze zidentyfikowane otoczenie konkurencyjne;
  • podjęcie prac związanych z zastosowaniem norm zarządzania jakością.

Słabe strony:

  • niekorzystna sytuacja ekonomiczno-finansowa;
  • niedostateczne wspomaganie komputerowe procesu zarządzania
  • rezygnacja z pracy przez kadrę inżynierską, niskie wynagrodzenia;
  • brak wykwalifikowanych pracowników, strategii marketingowej
  • brak własnej sieci dystrybucji w eksporcie.

Grupy strategiczne:

Według Portera sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby i usługi o podobnym przeznaczeniu. Podstawą identyfikacji sektora jest prześledzenie ścieżki transformacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego. Analizę sektora działalności można przeprowadzić przy użyciu 5 czynników.

„Pięć sił Portera”

Mapa grup strategicznych – jest nowoczesną metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnętrznej sektora w ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży. Wartość rynkowa towarów jest określona przez przedsiębiorstwo produkujące podstawową masę towarów danego gatunku. W takich warunkach przedsiębiorstwo lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny. W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. Istotą grupy strategicznej jest także łączenie się rywalizujących ze sobą organizacji w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści takich jak:

  • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora
  • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom
  • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurencji spoza grupy

Do najważniejszych czynników strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa, branych pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne to: jakość wyrobu, ceny produktu, koszty produkcji, rodzaj klientów, wykorzystywane technologie, specjalizacja asortymentowa.

Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z:

  • Identyfikacja kryteriów
  • Sporządzania różnych wariantów grup strategicznych
  • wyznaczanie miejsca każdej firmie w przestrzeni strategicznej
  • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej proporcjonalnego do wielkości grupy

Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i nie trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora pozwala ona poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.

Grupa strategiczna – zbiór firm należących do jednego sektora i realizujących taka sama strategię..

Badanie grup strategicznych i analiza procesów konkurencji wewnątrz sektorowej można oprzeć na następujących czynnikach:

  • warunkach wejścia do sektora
  • walce konkurencyjnej między grupami
  • rywalizacja wewnątrz każdej grupy

Na charakter konkurencji w ramach sektora wpływa nie tylko różnorodność strategii stosowanych przez poszczególne grupy, ale ponad to:

  • liczebność grup strategicznych i ich porównywalne rozmiary
  • stopień rynkowej współzależności grup
  • międzygrupowe dystanse strategiczne

STRATEGIA ROZWOJU FIRMY WG ANFOFFA – PRODUKT – RYNEK

Strategia penetracji rynku oznacza kontynuowanie sprzedaży dotychczasowego produktu na dotychczasowym rynku; niski stopień ryzyka; przedsiębiorstwo może prowadzić penetrację rynku na wiele sposobów, poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji produktu, obniżanie ceny produktu, intensyfikacja promocji produktu.

Strategia rozwoju rynku – odnosi się do przedsiębiorstwa, które zamierza wprowadzić dotychczasowy produkt na nowy rynek: stopień ryzyka: przedsiębiorstwo poszukuje nowych miejsc sprzedaży

Strategia rozwoju produktu – polega na pozostaniu na dotychczasowym rynku z ulepszonym produktem; średni stopień ryzyka: wiąże się ze zmianami technicznymi produktu oraz zwiększonymi wydatkami na jego promocje

Strategia dywersyfikacji dotyczy wchodzenia przez przedsiębiorstwo z nowym produktem na nowy rynek; wysoki stopień ryzyka: produkt oferowany przez przedsiębiorstwo może być zbliżony technologicznie do dotychczasowego lub różnić się technologią wytwarzania.

Rodzaje dywersyfikacji :

  • koncentryczna – oferuje nowe produkty w grupie nabywców, którzy pozostali poza kręgiem zainteresowania
  • horyzontalna – utrzymanie dotychczasowych klientów i zaproponowanie im nowego produktu
  • konglomeratowa – oferowanie nowego produktu nowej grupie klientów

KONCEPCJA ROZOWOJU FIRMY ANDREWSA – MODEL UNIWERSALNY

Punktem wyjścia wyboru strategii jest analiza rynku oraz relacji między organizacją a agentami rządowymi, rynkiem kapitałowym, pracy, konkurentów. Wybór strategii firmy jest zdeterminowany przez 4 elementy:

możliwości – jakie stwarza otoczenie, czyli określenie cech przemysłu, konkurentów, trendów rozwoju, w którym zamierza działać firma

umiejętność firmy oraz jej zasoby – polega na określeniu istniejących oraz potencjalnych mocnych i słabych stron firmy;

preferencje zarządu – wpływ zarządu na wybór strategii; wybór strategii i określenie jej zdeterminowane są przez elementy wewnętrzne (cele, zasoby, umiejętności) oraz zewnętrzne (cele społeczne, rynek, konkurencja); dwa etapy procesu rozwiązania problemu strategii rozwoju firmy:

  • formułowanie strategii
  • wdrożenie strategii

zobowiązania względem społeczeństwa – Koncesja Andrewsa koncentruje się na zasadach wyboru strategii, która jest traktowana jako zbiór reguł decyzyjnych umożliwiających osiągnięcie celu.

KONCEPCJA ROZWOJU FIRMY CHANDLERA I DRUCKERA

Przedmiotem badań była współzależność 3 systemów: otoczenia, strategii rozwoju przedsiębiorstw oraz struktur zarządzania przedsiębiorstw.

Chandler wyróżnił 3 etapy rozwoju przedsiębiorstwa

I etap produkcji masowej (1900-1930: Polska do 1990); produkcja na wielką skalę standardów dóbr konsumpcyjnych; duże zapotrzebowanie na te dobra; produkcja jednorodna; koncentracyjna zagadnieniach produkcyjnych i operacyjnych, na doskonaleniu urządzeń produkcji taśmowej oraz organizacji pracy; struktura produkcji jednobranżowa, dominowała strategia ekspansji ilościowej; która polega na powielaniu tej samej produkcji poprzez rozbudowę istniejących i budowę nowych zakładów, a także integracji poziomej.

II etap masowego marketingu (1930 1950; Polska po 1990 przejście do gospodarki rynkowej); analiza rynku, aktywna promocja i sprzedaż wyrobów, odpowiednia polityka cen nowe kanały dystrybucji; wpływ państwa na przedsiębiorstwa; władza przechodzi do kierowników marketingu; wypracowano nowe strategie rozwoju firmy; strategia ekspansji geograficznej, czyli poszukiwanie nowych rynków zbytu w sensie geograficznym oraz strategia integracji wertykalnej; konkurencja zmusza do lepszej obsługi, aktywniejszej reklamy, obniżki kosztów, integracja wertykalna zachodziła w przód w kierunku rynku oraz w tył – w kierunku źródeł zapotrzebowania.

III etap marketingu totalnego (globalnego) (od 1950); przyspieszenie tempa zmian otoczenia oraz zwiększenie jego złożoności i W etapie I ekspansja firm przebiegła w kierunku poziomym, w etapie II w kierunku pionowym, w etapie III w kierunku dywersyfikacji.

Model ten można przedstawić w etapach: strategia ekspansji ilościowej – strategia ekspansji geograficznej – strategia integracji pionowej – dywersyfikacja

KONCEPCJA ROZWOJU FIRMY PORTERA – STRATEGIE KONKURENCJI

przywództwo kosztowe – polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród konkurentów bez obniżania jakości wytwarzanych produktów. Jest to uwarunkowane przez wybór technologii, dostęp do tanich surowców i materiałów oraz czynniki wewnętrzne (organizacja, dóbr kwalifikacji zatrudnionych, wykorzystanie zdolności produkcyjnych)

dyferencjacja – polega na odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców, pozytywne wyróżnianie się wśród konkurentów.

Przywództwo kosztowe i dyferencjacja są uzupełnione  przez strategię koncentracji, która ma dwa warianty:

  • przywództwo kosztowe na wybranych segmentach
  • przywództwo w zakresie dyferencjacji na wybranych segmentach

Przywództwo kosztowe prowadzi do standaryzacji produktu, dyferencjacja do wzrostu kosztów.

Strategia konkurencji firmy określana jest na podstawie rezultatów analizy strategicznej, która koncentruje się na analizie otoczenia konkurencyjnego:

  • analiza strukturalna sektora (przemysłu)n jako całości polega na ocenie 5 sił konkurencyjnych (Portera), które oddziałują na każde przedsiębiorstwo tej branży.
  • analiza wewnętrznej struktury sektora polega na  ocenie wpływu 5 sił konkurencyjnych na grupy firm stosujących podobne strategie.
  • analiza reakcji konkurentów polega na określeniu reakcji, które uwarunkowane są przez cele konkurentów, stosowane strategie konkurencji, założenia oraz możliwości konkurentów.

W analizie strategicznej i strategii konkurencji Porter wprowadza koncepcję łańcucha wartości opartą na stwierdzeniu, że źródła przewagi konkurencyjnej nie mogą być zrozumiane przez patrzenie na firmę jako całość. Łańcuch wartości dezagreguje firmy na strategiczne działalności w celu zrozumienia zachowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł dyferencjacji.

Wyróżniamy dwa modele osiągania efektywności i konkurencyjności:

  • pierwszy polega na obniżeniu kosztów i stałej restrukturyzacji
  • drugi polega na innowacji i stałym postępie technicznym, technologicznym w zakresie jakości i obsługi.

MODYFIKACJA MACIERZY ANSOFFA WG JOHNSONA (produkt – rynek)

  • wzmocnienie lub penetracja rynku – może oznaczać wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku w zakresie dotychczas oferowanego produktu
  • rozwój rynku
  • rozwój produktu
  • dywersyfikacja powiązana – odnosi się do nowego produktu związanego z dotychczasową działalnością lub dywersyfikacja niepowiązana – dotyczy nowego produktu, całkowicie różnego od dotychczasowej działalności rynkowej firmy.

MODYFIKACJA MACIERZY ANSIFFA WG GRZYBKA (ROZWINIĘTA)

Rynek dotychczasowy nowy

 

1

 5 3
3 6 4
  • wzmocnienie lub penetracja rynku
  • rozwój rynku
  • rozwój produktu
  • dywersyfikacja powiązana lub niepowiązana
  • zamknięcie produktu – dotychczasowy produkt na dotychczasowym rynku, oznacza definitywne wycofanie się przedsiębiorstwa z dotychczasowym produktem z dotychczasowego rynku
  • zamknięcie rynku – zaniechanie wejścia z nowym produktem na nowy rynek. Produkt nowy może być zmodyfikowany lub całkowicie różniący się od dotychczasowego.

SPECYFIKACJA polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu się na niej całego własnego potencjału. Celem jest osiągnięcie najwyższych umiejętności i uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej.

Strategia koncentracji na jednej dziedzinie oznacza specjalizację firmy w produkcji jednego, określonego wyboru, usługi, zestawu. Firma działa na jednym rynku bądź jednym lub wielu segmentach rynku. 2 warianty:

  • utrzymanie jednego wyrobu przez długi okres, w związku z długim cyklem życia tego wyrobu
  • szybkie zmiany produktu zgodnie z jego cyklem życia: dywersyfikacja sekwencyjna – przedsiębiorstwo produkuje w kolejnych okresach różne wyrób, przy czym w krótkich okresach zachodzą one na siebie.

GLOBALIZACJA (interncjonalizacja, multinacjonalizacja) jest strategią przedsiębiorstwa mocno uzależnionego od międzynarodowego środowiska geograficznego i światowej koniunktury. Jest charakterystycznym etapem dla przedsiębiorstw, które się rozwijają.

Czynniki globalizacji:

  • zewnętrzne: polityczne i rynkowe
  • wewnętrzne: kosztowa i konkurencja

Procesy globalizacji:

  • obecność na rynku –  wychodzimy na nowe rynki zagraniczne, globalny popyt i podaż
  • produkty i usługi – podaż musi regulować cały z wszystkich rynków, na których działa
  • lokalizacja działalności – uplasowanie działalności w najbardziej korzystnym łańcuchu wartości
  • marketing globalny – w skali światowej wykorzystujemy unikatową markę, cechę, image produktu
  • posunięcia konkurencyjne – przedsiębiorstwo globalne potrafi rozszyfrować strategię konkurenta

Modele ekspansji globalnej, eksport, franchising, licencjonowanie, alians strategiczny, joint venture, samodzielne jednostki gospodarcze.

Strategie ekspansji:

  • strategia globalna – ludzie nie różnią się co do gustów i preferencji, produkcja jednorodna; zaleta: ograniczenie kosztów; wada: brak przyjaznego odebrania produktu wśród grupy nabywców
  • strategia wielonarodowa – ludzie różnią się pod względem upodobań; produkty są zróżnicowane, wady: koszty ponoszone na rozwój i badania produktu

MACIERZ BCG służy do badania wnętrza organizacji, przedstawia relację miedzy relatywnym – udziałem w rynku a tempem wzrostu rynku.

  • potrzeby kapitałowe – czyli różnica między rynkiem szybko rosnącym a wolno rosnącym rynkiem ustabilizowanym.
  • rentowność kapitału – oznacza taką sytuację, w której analizowana przez nas firma ma taki sam relatywny udział w rynku jak nasz największy dostawca.

Wyróżniamy 4 strategiczne  jednostki gospodarcze:

gwiazdy – produkty wysoce rentowne, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność = 0, produkt konkurencyjny i rozwojowy, utrzymać się długo w fazie wzrostu i dalsze inwestowanie

znaki zapytania – produkty o niskiej rentowności, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność ujemna, produkty deficytowe, jeśli są pieniądze to inwestujemy lub obniżamy koszty; może wejść pole gwiazd, a niedofinansowane schodzą na psy

dojne krowy – produkt wysoce rentowny, słabe zapotrzebowanie kapitałowe, wysoka płynność, produkty przynoszące firmie nadwyżkę netto i finansujące pozostałe wyroby; jak najdłużej utrzymać się w tym polu i inwestować

psy – produkty o niskiej rentowności, słabe zapotrzebowanie kapitałowe, płynność = 0, produkty mało rozwojowe, wolne wycofanie inwestycji i zmniejszenie udziału w rynku.

MACIERZ DIAGNOSTYCZNO – PROJEKTOWA (modyfikacja macierzy BCG)

skala działania – dążenie do dominacji pod względem niskich kosztów i/lub wielkości sprzedaży

specjalizacja – dążenie do opanowania segmentu rynku lub silnego zróżnicowania produktu na szerokim rynku

rozproszenie – stosowanie wielu sposobów konkurowania w zależności od segmentu rynku

pal strategiczny – działanie ukierunkowane na przetwarzanie, obniżkę kosztów, maksymalizację produktywności

MACIERZ OPŁACALNOŚCI BIZNESU pozwala na stosunkowo relatywne określenie czy nasza działalność jest opłacalna

ROE – stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału

Ke – koszt kapitału

BSZ – bezpieczna stopa zwrotu                                       Ke = BSZ + PR

PR – premia za ryzyko

ROE > Ke działalność przynosi zysk

ROE < Ke działalność przynosi straty

Nie rezygnujemy z produktu lub usługi, gdy:

  • koszt utrzymania jest większy od kosztu rezygnacji
  • nierentowność wyboru potraktujemy jako sytuację przejściową
  • produkt stanowi element procesu lub dystrybucji

MACIERZ McKINSEYA (zwana Gie.. atrakcyjność rynku, produktu, branży) pozwala na wysunięcie pytania w jakich sektorach powinna działać firma i jaka powinna być pozycja konkurencyjna. O pozycji decydują:

  • stopień atrakcyjności przemysłu określa – wielkość rynku i wskaźniki jego wzrostu, zysk marginalny, ekonomika skali, wymagania techniczne, kapitałowe, społeczne i środowiskowe oddziaływania, szanse i zagrożenia, bariery wyjścia i wejścia na rynek.
  • pozycja konkurencyjna określa – relatywny udział w rynku przedsiębiorstwa, zysk w relacji do konkurentów, zdolność firmy do konkurowania cena i jakością produktu, wiedzą o rynku i klientach, zdolność technologiczna.

ALIANSE sojusze nawiązywane między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami. Zmierzają do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów.

Cechy aliansów strategicznych:

  • daje takie same korzyści jak koncentracja, ale nie niesie ze sobą takich ograniczeń jak koncentracja,]
  • uzyskanie efektu korzyści skali, przedsiębiorstwa zachowują swoją tożsamość, nie ograniczają swobody, nie tracą swej kultury organizacyjnej
  • wykorzystanie efektu synergii strategicznej – działanie wspólne przynosi więcej korzyści niż sum działań indywidualnych przedsiębiorstw
  • współpraca ma charakter odwracalny i zawsze się można z tego wycofać

Korzyści aliansów strategicznych:

  • zachowanie autonomii
  • łatwość odwrotu
  • wymiana podstawowych umiejętności, doświadczeń
  • opieranie się na błędach partnera

Rodzaje aliansów:

  • alianse komplementarne – łączą przedsiębiorstwa, których kompetencje są zróżnicowane; brak konkurencji, są związane przez przedsiębiorstwa wytwarzające odmienne produkty; wspólna dystrybucja; firmy nie muszą być blisko siebie zlokalizowane; wyniki zbytu: europejski, amerykański, japoński; przemysł samochodowy i informatyczny,
  •  ścisła integracja (współpraca) – zawiązywany, aby uzyskać korzyści skali w wytwarzaniu podzespołu lub realizacji wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego; istniej konkurencja; produkty mają charakter substytucyjny; zlokalizowane blisko siebie firmy: przemysł samochodowy i informatyczny,
  • alianse addytywne – przedsiębiorstwa wspólnie wytwarzają i sprzedają, są konkurencyjne.