Reorganizacja procesów biznesowych.
Pojęcie reengineeringu pojawiło się w światowej literaturze na początku lat dziewięćdziesiątych. Wprowadzili je w swojej książce „Reengineering the Corporation” Michael Hammer i James Champy. Jest ono rozumiane jako „fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy wysokości ponoszonych kosztów, jakości i serwisu”. Metoda ta stała się wkrótce bardzo popularnym narzędziem stosowanym przez wiele zachodnich koncernów, np. firmę ABB. Zastosowanie reengineeringu staje się coraz bardziej popularne również w Polsce. Na polskim rynku usług funkcjonują już firmy, które oferują swoim klientom pomoc w realizacji różnego rodzaju projektów związanych z procesem reengineeringu. Polski rynek usług znajduje się w fazie silnego rozwoju. Ma to związek z realizowaną obecnie prywatyzacją państwowych przedsiębiorstw oraz związaną z tym zmianą stylu zarządzania w powstających w ten sposób nowych firmach.
Obecnie każda chyba firma dąży do wyróżnienia się czymś na rynku. W tym celu zarządzający firmami decydują się na dokonanie szeregu zmian, w tym m.in. na zmianę dotychczasowej struktury organizacyjnej (często bardzo rozbudowanej i skomplikowanej) na strukturę procesową. Punktem wyjścia jest zidentyfikowanie wszystkich procesów zachodzących w firmie (szczególnie w procesie produkcji), celem znalezienia sposobu ich zmiany w bardziej wydajne i mniej skomplikowane. Narzędziem w realizacji tego zadania jest właśnie reengineering. Głównym elementem reengineeringu jest bowiem monitorowanie zachodzących w firmie procesów i stymulowanie ich efektywności.
Proces reengineeringu wymaga stałej kontroli, zarówno w trakcie jego wdrażania, jak i po jego zakończeniu. Ze względu na złożoność tego procesu, kierownictwo może skorzystać z usług wyspecjalizowanej tej dziedzinie w firmy lub powołać do tego celu zespół własny zadaniowy (być może z udziałem osób spoza firmy).
Czasami na reengineering decydują się także przedsiębiorstwa o mocnej pozycji rynkowej. Czynią to, aby uczynić ją jeszcze mocniejszą, a tym samym zapobiec sytuacji, w której konieczne byłoby zastosowanie reengineeringu „ratunkowego”.
Badania na temat reorganizacji procesów prowadzili Michael Hammer, James Champy i Thomas H. Davenport, których w późniejszym czasie uznano za odkrywców reengineeringu i obwołano największymi specjalistami w tej dziedzinie. Zajmowali się oni głównie zastosowaniami informatyki w firmach Mutual Benefit Life, Ford oraz IBM Credit. Wnioski z przeprowadzonych badań opublikowali w formie artykułów w 1990 roku. W 1992 roku M. Hammer i T. H. Davenport wydali swoje pierwsze książki.
Wspomniani autorzy zaproponowali odmienne wersje reengineeringu. Hammer potraktował reengineering bardzo ogólnie i dążył w kierunku dokonywania radykalnych zmian bez większego zainteresowania zasobami ludzkimi. Natomiast Davenport opisał reorganizację bardziej szczegółowo, zwracając szczególną uwagę na metodę działania oraz na udział i większe zaangażowanie załogi w proces zmian w firmie. Z kolei reorganizacja procesów według Davenporta nastawiona jest bardziej na potrzeby, kompetencje i umiejętności pracowników niż to zaproponował Hammer w swojej książ[PT1]ce pt. „Reengineering the Corporation”. Rosnąca popularność reorganizacji propagowanej przez Hammera doprowadziła do tego, że już w 1994 roku aż 69-% amerykańskich i 75-% europejskich firm zainwestowało miliardy dolarów w reorganizację procesów. Prawdopodobnie źle przygotowany proces reorganizacji spowodował, że ponad połowa przedsiębiorstw poniosła straty i nie poprawiła swojej pozycji rynkowej ani kondycji finansowej.
Boom reorganizacyjny, jaki nastąpił w 1994 roku w Stanach Zjednoczonych, doprowadził też do polepszenia funkcjonowania niektórych firm, lecz część z organizacji, które odniosły sukces w reengineeringu, w krótkim czasie zaczęła tracić swoją kondycję finansową, w efekcie czego była przejmowana przez inne firmy lub traciła swoją pozycję rynkową. Odpowiedzią rynku na coraz modniejszą reorganizację procesów była coraz większa liczba firm konsultingowych, które specjalizowały się w świadczeniu tego typu usług. Obiecywały one m.-in. poprawę kondycji finansowej firmy, usprawnienie obiegu informacji pomiędzy ogniwami struktury organizacyjnej firmy i efektywniejsze stosowanie technologii informatycznej.
Badania nad reengineeringiem.
Najważniejsze założenia, jakie należy przyjąć przy reengineeringu procesów w firmie, to:
* Świadomość kierownictwa firmy dotycząca konieczności przeprojektowania struktury organizacyjnej firmy,
* Potraktowanie organizacji jako systemu otwartego na otoczenie, który musi być zintegrowany z klientem,
* Zaadoptowanie organizacji zorientowanej na procesy, które są realizowane w jej działalności,
* Odrzucenie starych zwyczajów i zaadoptowanie nowych rozwiązań,
* Odrzucenie scentralizowanego procesu kontroli i zarządzania na rzecz stylu zarządzania poprzez delegowanie uprawnień na operacyjnym szczeblu zarządzania,
* Wspieranie większych zespołów zadaniowych, w których każdy uczestnik miałby wielorakie umiejętności,
* Zaangażowanie całego personelu w procesie dokonywania zmian,
* Kontrola na każdym etapie dokonywania zmian w firmie,
* Dokonanie analizy elementów składowych łańcucha wartości oraz identyfikacja występujących w nim procesów,
* Powołanie zespołu specjalistów spośród kadry kierowniczej do kontroli podczas opracowania planów i wdrażania reengineeringu,
* Uwzględnienie istniejących ograniczeń,
* Analiza zdefiniowanych procesów w celu polepszenia efektywności firmy.
Jak dowodzą liczne opracowania, główną przyczyną nieudanych przedsięwzięć reorganizacyjnych jest brak wsparcia ze strony kierownictwa, stawianie nierealnych celów i sprzeciw wobec zmian.
M. Lynne Markus wraz z innymi badaczami przeprowadził badania wśród 50 konsultantów i utworzył listę pozytywnych i negatywnych uwarunkowań reengineeringu:
[niedostępne]
Rys: Pozytywne i negatywne uwarunkowania reengineeringu (M. Lynne Markus).
[niedostępne]
P.G.W. Keen zaobserwował bardzo ciekawe zjawisko towarzyszące reorganizowanym procesom w organizacjach. Otóż według niego podczas doskonalenia procesów pojawia się zjawisko, które nazwał on „paradoksem procesów”. Paradoks procesów pojawia się wtedy, gdy korzyści operacyjne uzyskane przy reorganizacji procesów nie przynoszą proporcjonalnych efektów ekonomicznych. Keen twierdzi, że najważniejsze jest przeprojektowanie tych procesów, które przyczynią się do zwiększenia zysków przedsiębiorstwa; np. poprzez skrócenie cyklu produkcyjnego w firmie można osiągnąć większe obroty, co z kolei zwykle prowadzi do większych zysków. Dlatego też zaleca dobranie głównych procesów, mających wpływ na zyskowność przedsiębiorstwa.
Keen podaje za przyczynę nieudanej reorganizacji procesów nieodpowiednie ich dobranie, jednakże należy tutaj wspomnieć jeszcze o innych czynnikach, takich jak postawa kierownictwa, które ingerując w nieodpowiedni sposób w działania reorganizacyjne, może wpłynąć negatywnie na sposób ich przeprowadzenia.
Główne korzyści, jakie daje reengineering procesów, to:
* Możliwość osiągnięcia ścisłego powiązania kluczowych procesów z przyjętą w firmie strategią.
* Zaistnienie na nowych, bardziej atrakcyjnych rynkach.
* Opracowanie nowych strategii działania firmy.
* Identyfikacja systemu preferencji klienta jako istotnego kryterium działań organizacji.
* Polepszenie jakości pracy, obsługi klienta oraz umożliwienie efektywnego kompleksowego zarządzania jakością w firmie.
* Skrócenie czasu potrzebnego do realizacji procesów.
* Uzyskanie przewagi nad konkurentami działającymi w tej samej lub podobnej branży.
* Możliwość monitorowania zachodzących w firmie procesów i stymulowania ich efektywności.
Reengineering zakończył się sukcesem:
* w firmie Siemens Rolm (branża telekomunikacyjna) – zredukowano czas realizacji zamówień o 60-%, a poziom zapasów o 69-%,
* w firmie Cigna Reinsurance (rynek ubezpieczeń) – obniżono koszty działalności o 40-%,
* w firmie IBM Credit – skrócono cykl realizacji usługi z 7 dni do 4 godzin, tj. o 90-%,
* w firmie Ford Motor – zmniejszono liczbę pracowników zajmujących się rozliczaniem należności o 75-% (z 500 do 125),
* w firmie Rank Xerox – poprawiono płynność finansową, co z kolei spowodowało zwiększenie wpływów gotówkowych o 5 milionów dolarów rocznie,
* w firmie Eastman Chemical – zredukowano o 80-% czas realizacji zamówień, co zaowocowało oszczędnościami w wysokości 1 miliona dolarów rocznie.
Niestety, nie w każdej firmie reengineering kończy się sukcesem. W wielu firmach panujące nastroje i zahamowania oraz duży wpływ stereotypów powodują, że zaproponowane rozwiązania nie są wdrażane lub są modyfikowane przez nieodpowiednie osoby. Często kierownicy poszczególnych wydziałów w obawie przed utratą pracy starają się za wszelką cenę skomplikować dokonywanie zmian w ich otoczeniu. Dlatego też ważne jest poinformowanie kadry kierowniczej oraz kierowników niższych szczebli o zaletach i wadach reengineeringu w firmie.
Bardzo ciekawe wnioski opublikowali w 1995 r. badacze, którzy dokonali analizy ponad 100 przedsiębiorstw. Głównym celem ich badań było opisanie problemów przy wdrażaniu zmian i czynników sukcesu reengineeringu. Stwierdzili oni, że najważniejszymi problemami przy reorganizacji procesów było:
* niedostrzeganie potrzeby efektywnego zarządzania zmianami,
* krótkookresowa orientacja naczelnego kierownictwa,
* sztywne i hierarchiczne struktury organizacyjne,
* niechęć do zmian wśród kierownictwa średniego szczebla,
* brak przewidywań i planów co do oporu wobec zmian,
Z omówionych przykładów badań wynika, że każda grupa badaczy wyłoniła różne najważniejsze powody niepowodzenia reorganizacji w firmie. Otóż, oprócz źle zidentyfikowanych procesów i oporu kadry kierowniczej wobec zmian, kolejną przyczyną niepowodzenia przy wdrażaniu zmian może się stać brak zarządzania zmianami.
Orientacja procesowa.
Firmy działające w stabilnym otoczeniu zewnętrznym często nie zauważają potrzeby zarządzania zmianami i orientacji na procesy. Firmy rozwijające się w takich warunkach cechują się zwykle znacznym oporem wobec zmian i dążeniem do zachowania stanu istniejącego. Stabilizacja i planowy rozwój utrwala kulturę firmy. Wiąże się to z zagrożeniem pozycji rynkowej firmy w przypadku zaistnienia nagłej potrzeby dokonania zmian w organizacji pracy, która mogłaby być spowodowana radykalnymi zmianami na rynku.
Warunkiem istnienia struktury procesowej jest koncentracja firmy na procesach, czyli umiejętność identyfikacji zachodzących w firmie procesów oraz efektywnego zarządzania nimi. Struktura procesowa łączy w sobie elementy struktury macierzowej i funkcjonalnej oraz daje firmie możliwość lepszego dostosowania się do trudno przewidywalnych zmian na rynku. W strukturze procesowej realizowane zadania są postrzegane jako proces, na który składa się kilka czynności lub etapów. Natomiast w tradycyjnie zorganizowanych strukturach zadania są przypisane do poszczególnych działów. Rodzi to wysoką specjalizację, która nie zawsze sprzyja rozwojowi firmy.
Orientacja na procesy daje zarządowi możliwość efektywniejszego tworzenia projektów, włączania do nich pracowników o różnych specjalizacjach i podporządkowywania ich menedżerom projektów (na czas trwania projektu lub kontraktu).
Według M. Hammera, koncentracja firmy na procesach powinna się odbywać następującymi etapami:
[niedostępne]
Rys: Etapy koncentracji firmy na procesach.
[niedostępne]
Zarządzanie procesami to systematyczne, strukturalne podejście do analizy, ciągłego usprawniania i kontroli działań w celu zwiększenia jakości produktów i usług. Badania niepowodzeń reorganizacyjnych wśród firm wykazały, że główną ich przyczyną był brak powiązania procesów ze strategią firm. Dlatego też przyjęta struktura procesowa powinna dać firmie możliwość:
* integracji procesów z główną strategią firmy;
* udokumentowania i analizy podstawowych procesów;
* zbudowania procesów wewnątrzorganizacyjnych zintegrowanych z potrzebami klientów;
* doskonalenia procesów i tworzenia nowych w zależności od potrzeb i warunków otoczenia firmy;
* zmiany kultury i misji gdy zajdzie taka potrzeba;
* współpracy pracowników na różnych poziomach zarządzania i organizacji pracy wydziałów;
* tworzenia zespołów projektowych i delegowania uprawnień;
* zastosowania technik informatycznych w procesach.