Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), jedna z japońskich metod zarządzania, ukierunkowana jest na współpracę i usprawnianie procesów w celu doskonalenia ich jakości. TQM, polega na nieustannym doskonaleniu i kontrolowaniu procesów w organizacji. Zastosowanie TQM jest wstępem przy wdrażaniu certyfikatów jakości z serii ISO.
Wskutek wdrażania TQM w firmie poprawie ulega jakość przesyłanych informacji, jakość produkcji, obsługi klienta i organizacji pracy.
Przedsiębiorstwa funkcjonujące w bardzo konkurencyjnym otoczeniu powinny świadczyć swoje usługi na najwyższym poziomie oraz dążyć do ciągłego ich doskonalenia. Wymaga to zastosowania odpowiednich narzędzi i technik, np. takich jak te oferowane przez TQM. W sytuacji ciągle zmieniających się wymagań rynku i jego dynamicznego wzrostu, tylko firmy elastyczne będą w stanie zdobyć i utrzymać silną pozycję na rynku. Kompleksowe zarządzanie jakością daje możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, jednak pod warunkiem, że jest odpowiednio zaplanowane w oparciu o oczekiwania klienta oraz możliwości organizacyjne przedsiębiorstwa.
Istnieją dwa podstawowe aspekty jakości – projekt i jego zgodność z wymaganiami odbiorcy. Jakość polega na określeniu, jak dobrze został zaprojektowany wyrób lub usługa, które mają zaspokoić potrzeby i spełnić wymagania konsumenta. Zgodność projektu z oczekiwaniami odbiorców jest to stopień, w jakim wyrób lub usługa osiąga jakość projektu. Za jakość odpowiedzialne są różne funkcje zarządzania. System zapewnienia jakości oparty na wspólnym zakresie odpowiedzialności, zapewnia efektywną metodę osiągania i utrzymywania pożądanych standardów.
Reputacja organizacji jako wytwarzającej produkty o dobrej jakości jest podstawą jej sukcesu. Jest to połączenie z filozofią nieustającej poprawy.
Przy wyborze firmy-kontrahenta, czyli firmy produkującej lub świadczącej usługi, potencjalny klient z pewnością będzie się kierował tym, jaki jest czas oczekiwania na realizację zamówienia, zwróci również uwagę na wyposażenie w urządzenia, które mogłyby być użyte przy realizacji usługi, terminowość wykonywania usługi (jeśli firma terminowo wywiązuje się z umów, może przedstawić potencjalnemu klientowi odpowiednie dokumenty. Szczególną uwagę zwróci na estetykę wyposażenia firmy oraz na warunki pracy personelu bezpośrednio zaangażowanego w wykonywanie usługi.
Aby firma była w stanie obronić swoją pozycję na rynku usług oraz w przyszłości rozszerzyć działalność, kierownictwo powinno – poprzez odpowiednie zarządzanie przez jakość – zadbać o obsługę klienta na najwyższym poziomie. Mam tutaj na myśli dążenie firmy do poznania wymagań klientów, ich sugestii na temat usług oraz próbę ich zaspokojenia poprzez dokonywanie zmian w ofercie i usprawnianie procesu obsługi klienta. Firma musi doskonalić kryteria, narzędzia i metody oceny jakości ze względu na ciągle zmieniające się warunki społeczne i ekonomiczne oraz ulegające zmianie (zwykle wzrastające) oczekiwania klientów w stosunku do oferty kontrahentów.
Stosując zarządzanie przez jakość w usługach, kierownictwo i cały personel firmy powinni pamiętać o:
* zapewnieniu niezawodności i solidności wykonywanej usługi oraz realizowanej produkcji,
* rzetelności, czyli uczciwości i zaufaniu, z jakim powinni być traktowani klienci przez usługodawcę,
* wychodzeniu naprzeciw oczekiwaniom klienta, czyli odpowiednio szybkiej reakcji na jego oczekiwania,
* zapewnieniu bezpieczeństwa danych osobowych klienta w trakcie wykonywania usługi,
* zapewnieniu przez firmę usługową odpowiednio wykwalifikowanych pracowników / specjalistów w trakcie wykonywania usługi,
* zapewnieniu elastyczności w realizowaniu zamówienia, czyli zdolności firmy do dokonania usprawnień i modyfikacji w wykonywanej usłudze, aby spełnić oczekiwania klienta,
* wykazywaniu zaangażowania w wykonywanie produkcji oraz obsługi klienta przez personel,
* estetyce, czyli zapewnieniu schludności i czystości materiałów wykorzystywanych podczas realizowania zamówienia. Zastosowanie odpowiedniej jakości materiałów, kolorystyki itd. W celu wywarcia pozytywnego wrażenia u klienta korzystającego z usługi,
* wykonywaniu usługi zgodnie z planem,
* utrzymywaniu porządku w firmie oraz czystych stanowisk pracy,
* zapewnieniu wygody w trakcie wykorzystywania materiałów lub maszyn przy wykonywaniu usługi,
* odpowiednim komunikowaniu się z klientem poprzez zastosowanie umiejętności nawiązywania kontaktów i porozumiewania się,
* ukazywaniu klientowi szacunku, sympatii i cierpliwości przez personel bezpośrednio zaangażowany w wykonywanie określonej usługi,
* zapewnieniu dostępności oferty produkcyjnej.
Jednym z ważniejszych procesów zorientowanych na jakość jest proces obsługi klienta. Jest to jeden z tych procesów, które integrując się z klientem dostarczają informacji o samej firmie, jej pracownikach oraz kulturze wewnątrz organizacji.
Bardzo ważne jest zagwarantowanie klientowi zrealizowania usługi w zaplanowanym terminie, niezawodnie i dokładnie, tzn. zgodnie jego wymaganiami, posiadanie wymaganych umiejętności i wiedzy.
Pracownicy zaangażowani w świadczenie usługi powinni wiedzieć o tym, że klient nie zaakceptuje odstępstw od wcześniejszych ustaleń. Klienci są często dostawcami przydatnych informacji, dlatego powinni być włączeni w proces wykonywania usługi poprzez uczestnictwo i możliwość sugerowania rozwiązań lub pomysłów. Jakość stosunków międzyludzkich zachodzących między usługodawcą a usługobiorcą może zadecydować o ocenie jakości usługi, dlatego właśnie usługa wymaga ścisłej współpracy z usługobiorcą. W firmie powinno się stale usprawniać system kontroli jakości produkcji i usług. Również ważne jest zastosowanie wyżej wymienionych zasad w celu zapewnienia jakości usług na najwyższym poziomie.
Korzyści, jakie wynikają z wdrożenia TQM są następujące:
* wzrost efektywności zarządzania;
* znacząca aktywizacja działań pracowników;
* wzrost wydajności, pociągający za sobą lepsze wyniki finansowe;
* konsekwentne utrzymanie jakości i standaryzacja działań;
* umocnienie pozycji rynkowej;
* zdobycie przewagi konkurencyjnej.
Rys: Schemat kompleksowego zarządzania jakością w firmie (TQM).
[niedostępne]
Według standardów ISO 9001:2000 (z dnia 15 grudnia 2000r.) system zarządzania jakością powinien być oparty na zarządzaniu procesami, czyli orientacja na procesy w kompleksowym zarządzaniu jakością warunkuje obecnie uzyskanie certyfikatu ISO 9001:2000. Ponadto zarządzanie systemem jakości powinno być zorientowane na potrzeby klienta, zaangażowanie zasobów ludzkich oraz dostępnych systemów informacyjnych.
Kompleksowe zarządzanie jakością w firmie obejmuje doskonalenie wszystkich funkcji i procesów zachodzących w całej organizacji. Ma to na celu usprawnienie jakości i organizacji zarządzania w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. TQM ma zastosowanie na wszystkich etapach istniejących procesów oraz na każdym poziomie zarządzania w organizacji. Dzięki temu w zmiany można zaangażować wszystkie posiadane zasoby ludzkie, których wiedza i doświadczenie pozwolą na tworzenie kultury organizacji oraz na minimalizację ryzyka przy opracowywaniu strategii oraz doskonaleniu procesów.
Analizując dostępną literaturę z obszaru zarządzania organizacją, zapoznałem się z różnymi poglądami na temat TQM i BPR. Otóż jedni badacze twierdzą, że w procesie kompleksowego zarządzania jakością angażuje się wszystkich pracowników, w przeciwieństwie do reengineeringu, gdzie z kolei pracownicy wykonują jedynie zalecenia kierownictwa i muszą się dostosować.
Spotkałem się również z poglądami badaczy – głównie amerykańskich – którzy twierdzą, że w metodzie TQM i BPR główną rolę odgrywają zasoby ludzkie. Takich przykładów firm, które stosując reengineering zwracały szczególną uwagę na wykorzystanie wiedzy swoich pracowników, odnosząc jednocześnie sukces na rynku jest wiele. Można tutaj przytoczyć przykłady firm IBM, ABB, Kodak, Oticon, Siemens. Doskonałym przykładem jest także analizowana firma ABB, która wdrażając kompleksowe zarządzanie jakością w wielu procesach, dokonała rewolucyjnych zmian, m.in. w strukturze organizacyjnej oraz w swojej działalności produkcyjnej. Zmiany te wynikały z potrzeby dostosowania się do rynku światowego i otoczenia zewnętrznego.
Porównując koncepcję TQM z BPR można wyszczególnić następujące różnice wynikające z wspomnianych metod dokonywania zmian:
* Reengineering zakłada, że zmiany mają charakter rewolucyjny, natomiast w TQM zmiany są realizowane stopniowo, czyli mają charakter ewolucyjny;
* W reengineeringu mamy do czynienia ze zmianami w całej strukturze organizacyjnej lub w niektórych procesach, przeprowadzanymi od nowa. Zmiany według koncepcji reengineeringu powinny być zaprojektowane w ten sposób, że odrzucone zostają dotychczasowe procesy, a wdraża się nowe i zaprojektowana zostaje nowa struktura organizacyjna firmy. Metoda TQM zakłada udoskonalanie istniejących procesów, jednakże głównym celem metody TQM jest poprawa jakości.
* Reengineering cechuje się tym, że jest przeprowadzony jednorazowo, czyli reorganizacja firmy jest projektem z ustalonym terminem rozpoczęcia i zakończenia, który ma na celu dokonanie radykalnych zmian mogących usprawnić organizację firmy. Każdy proces reorganizacji procesów jest odrębnym projektem. Natomiast TQM charakteryzuje się ciągłym i planowym procesem zmian i z reguły zmiany są adoptowane w różny sposób do innych procesów.
* Reengineering w przeciwieństwie do metody TQM cechuje się krótkim czasem przeprowadzania zmian.
* Reengineering zorientowany jest na procesy, a obszar zastosowania TQM to doskonalenie norm, reguł, tworzenie kultury firmy, usprawnianie procesów przy orientacji na zarządzanie jakością.
* Reengineering cechuje się wysokim ryzykiem niepowodzenia, natomiast TQM zaplanowanymi działaniami polegającymi na stosowaniu drobnych zmian, co z kolei wskazuje na średnie ryzyko niepowodzenia zmian.[1]
Obydwie metody mają także kilka wspólnych cech, np.: uczestnictwo całego personelu w procesie zmian, potrzeby klienta jako priorytet w doskonaleniu procesów oraz analiza procesów.
W procesie reengineeringu, możliwe jest wykorzystanie metody TQM, dzięki której przy projektowaniu nowej struktury oraz identyfikacji procesów można realizować założenia kompleksowego zarządzania jakością w celu udoskonalania istniejących procesów w kontekście jakości zarządzania procesami lub projektowania nowych podprocesów mogących przyczynić się do poprawy jakości produkcji oraz współpracy firmy z klientem.
Ponieważ istnieje obecnie wiele koncepcji zakładających poprawę efektywności zarządzania organizacją, bez obawy można stwierdzić, że coraz więcej firm dostosowujących się do zmiennego otoczenia jest w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki wykorzystaniu dostępnych narzędzi dokonywania zmian na różne sposoby. Przykładem takiego powiązania różnych narzędzi jest firma ABB, która w swojej polityce stale dąży do usprawnienia jakości wszystkich procesów i wykorzystuje w procesie zarządzania różne koncepcje. Założenia stosowanych przez analizowaną firmę koncepcji doskonale pasują do założeń metody BPR, BPI, TQM oraz benchmarkingu. Sukces reorganizacji procesów we wspomnianej firmie wynika z umiejętnego dopasowania tych metod do realiów firmy.
[1] Źródło: nimbus.ocis.temple.edu (Yoonwoo Choi 2001r.)