świetna praca zaliczeniowa

Właściwy dobór kandydatów do pracy to jedna z ważniejszych funkcji działu kadr. Firmy, które wypracowały politykę trafnego doboru pracowników mają możliwość osiągnięcia przewagi w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu zewnętrznym. Wśród pracowników wytwarza się bowiem taki rodzaj lojalności, który jest niezbędny do osiągnięcia trwałego sukcesu.

Spis treści

Planowanie potrzeb kadrowych
Opis stanowiska pracy
Uruchomienie procesu rekrutacji
1. rekrutacja wewnętrzna
2. rekrutacja zewnętrzna
Konstruowanie ogłoszenia
Selekcja zgłoszeń do pracy
Wstępna rozmowa kwalifikacyjna
Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna
Typowe błędy w ocenie kandydatów do pracy
Wybór odpowiedniego kandydata
Zapoznanie pracownika z nowym miejscem pracy

Planowanie potrzeb kadrowych

Planowanie potrzeb kadrowych powinno opierać się na dokładnym rozpoznaniu wewnętrznych warunków firmy, a więc:

celów i strategii średnio i długookresowego rozwoju,
analizie stanu jakościowego kadr – zestawieniu słabych i mocnych stron aktualnie zatrudnionych osób,
analizie stanu ilościowego kadr oraz ustaleniu etatyzacji dla poszczególnych komórek organizacyjnych
identyfikacji nie obsadzonych stanowisk.

Dobór pracowników należy rozumieć jako doprowadzenie do obsadzenia poszczególnych stanowisk, tak aby z jednej strony zagwarantować sprawność i efektywność realizacji zadań związanych ze stanowiskiem, z drugiej zaś – aby zadania te były odpowiednie do możliwości, aspiracji i oczekiwań

Przeprowadzenie analizy warunków wewnętrznych firmy zgodnie z przedstawionymi powyżej wskazówkami pozwala ustalić kogo poszukujemy na dane stanowisko, czego oczekujemy od kandydata, co możemy zaoferować oraz opracować odpowiednią strategię doboru.

Opis stanowiska pracy

Aby proces doboru kandydata do pracy był właściwie zrealizowany, niezbędne jest przygotowanie opisu stanowiska pracy, czyli pisemnego zestawienia zadań i obowiązków oraz schematu powiązań w ramach struktury organizacyjnej firmy. Opis stanowiska powinien zawierać następujące informacje:

Identyfikacja stanowiska: nazwa, lokalizacja, miejsce w strukturze organizacyjnej
Znaczenie stanowiska dla firmy – cel jego istnienia,
Wykaz obowiązków,
Zakres odpowiedzialności,
Schemat powiązań organizacyjnych,
Wykaz wymaganych kwalifikacji, które można podzielić na trzy rodzaje:
- Wiedza – poziom i kierunek wykształcenia
- Umiejętności – dotyczące możliwości wykonywania konkretnych prac na danym stanowisku
- Predyspozycje osobowe

Stanowiąc jak gdyby „żywą fotografię” danej funkcji opis stanowiska pozwala ustalić kryteria wymagań dotyczących wykształcenia, doświadczenia zawodowego oraz cech osobowości poszukiwanego kandydata.

Uruchomienie procesu rekrutacji.

Pierwszym etapem w procesie doboru jest rekrutacja kandydatów, co oznacza przyciągnięcie przez firmę wystarczająco dużej liczby kandydatów o kwalifikacjach i cechach odpowiednich do nie obsadzonego stanowiska.

W procesie rekrutacji należy zwrócić uwagę na dwa zagadnienia: źródła rekrutacji (rekrutacja wewnętrzna oraz zewnętrzna) oraz sposób jej prowadzenia.

a) rekrutacja wewnętrzna

W przypadku rekrutacji wewnętrznej korzysta się głównie z rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze i specjalistyczne, kontaktów z kierownikami działów, tzw. księgi sukcesji lub planu następstw. Rekrutacja wewnętrzna uważana jest za czynnik silnie motywujący, zwiększający efektywność pracy oraz lojalność pracowników. Forma ta zapewnia również pracownikom realizację kariery zawodowej w ramach jednej firmy. Jednocześnie wskazać można na kilka aspektów negatywnych rekrutacji wewnętrznej. Należą do nich takie czynniki jak:

trudności w realizacji nowych idei, wizji przez osoby przywykłe do istniejących w firmie nawyków, schematów, rutyny ,
personalne powiązania – sympatie i antypatie,
niedostatek entuzjazmu tak twórczego u osób podejmujących nowe wyzwania,
subiektywizm osób oceniających kandydata.

b) rekrutacja zewnętrzna

Akcja rekrutacyjna skierowana na rynek zewnętrzny polega na informowaniu określonych grup potencjalnych kandydatów o wakacie w firmie i warunkach pracy. Zaletą rekrutacji zewnętrznej jest między innymi pozyskanie specjalistów o najwyższych kwalifikacjach, zdolnych do innowacji, wnoszących świeże spojrzenie na sprawy firmy lub niekonwencjonalne sposoby działania. Do negatywnych aspektów rekrutacji zewnętrznej należy m.in.:

stosunkowo wysokie koszty,
niebezpieczeństwo demotywacji zatrudnionych pracowników,
stosunkowo długi czas adaptacji nowych pracowników,
brak postrzegania przez pracowników możliwości awansu w firmie.

Decyzje o przeprowadzeniu rekrutacji na rynku zewnętrznym powinny być podejmowane dopiero wtedy, gdy nie jest możliwe znalezienie odpowiedniego kandydata wewnątrz firmy.

Zalecane jest stosowanie tzw. Doboru mieszanego tzn. korzystania w procesie rekrutacji ze źródła wewnętrznego i zewnętrznego.

Rekrutacje zewnętrzną można podzielić na dwa rodzaje: szeroka i segmentową.

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. Szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane. Firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do jak największej liczby kandydatów. Ta forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska operacyjne.

W przypadku rekrutacji szerokiej korzysta się z :

anonsów w prasie regionalnej lub lokalnej,
usług lokalnych rozgłośni radiowych lub stacji telewizyjnych.

Rekrutacja segmentowa kierowana jest do pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje.

Tego rodzaju działanie wskazane jest gdy poszukiwani są specjaliści i menedżerowie. W przypadku rekrutacji segmentowej można skorzystać z następujących metod:

ogłoszenia zamieszczonego w prasie fachowej,
kontaktu z potencjalnym źródłem rekrutacji: szkołami, uniwersytetami, organizacjami branżowymi lub naukowymi,
targów pracy,
usług agencji doradztwa personalnego.

Konstruowanie ogłoszenia

Podstawowe narzędzie rekrutacji stanowi ogłoszenie, dlatego też warto skupić uwagę na zasadach jego konstruowania.

Ogłoszenie powinno być tak sformułowane, aby przy okazji reklamowało firmę, przyciągało właściwych kandydatów, a jednocześnie nie obiecywało więcej, niż firma może zaoferować.

Aby zachęcić do odpowiedzi na ofertę skorzystać można z klasycznego modelu pisania tekstów reklamowych, który znany jest pod nazwą AIDA. Model ten opiera się na następujących zasadach:

„Uwaga” (Attention) – skierowanie uwagi odbiorcy na ogłoszenie poprzez mocny nagłówek, np. nazwe proponowanego stanowiska lub logo firmy,
„Zainteresowanie” (Interest) – podtrzymanie zainteresowania odbiorcy poprzez koncentrację na jego emocjach i potrzebach np. poprzez ukazanie mu wizji przyszłości,
„Pożądanie” (Desire) – szczególne korzyści wynikające z objęcia proponowanego stanowiska, pracy w firmie np. system szkoleń, awansów, dodatkowych świadczeń socjalnych,
„Działanie” (Action) – wyraźne zachęcenie odbiorcy do działania np. podanie terminu nadsyłania ofert.

Mając na uwadze powyższy schemat należy umieścić w ogłoszeniu następujące dane:

nazwę oraz logo firmy,
nazwę stanowiska,
podstawowy zakres obowiązków,
wymagane wykształcenie i kwalifikacje,
wymagane doświadczenie zawodowe,
rodzaj preferowanych cech osobowych,
informacje o oferowanych świadczeniach.

Selekcja zgłoszeń do pracy

Kolejnym etapem w procesie doboru jest selekcja, czyli proces zbierania informacji o kandydatach i wybór na wakujące stanowisko najbardziej odpowiedniego spośród nich. Zapoznanie się z pisemną ofertą złożoną przez kandydatów ma na celu wstępną selekcję. Najczęściej dokonuje jej pracownik działu personalnego. W wyniku tego działania kandydaci zostają podzieleni na dwie grupy:

osoby potencjalnie interesujące,
osoby

Odrzuceni na etapie wstępnej selekcji kandydaci powinni otrzymać list z podziękowaniem za przejawienie zainteresowania zatrudnienia w firmie, gdyż postępowanie takie kreuje korzystny wizerunek firmy.

W procesie selekcji przydatne są trzy narzędzia:

kwestionariusz osobowy, – dostarcza informacji, które chce uzyskać przyszły pracodawca,
życiorys zawodowy – zawiera przede wszystkim te informacje, które kandydat chce przekazać,
list

O wypełnienie kwestionariusza osobowego proszeni są kandydaci, którzy zostali zaproszeni na rozmowę kwalifikacyjną oraz osoby, które zgłosiły się do firmy z własnej inicjatywy.

Kwestionariusz powinien być każdorazowo dopasowany do rodzaju stanowiska, na które poszukiwani są kandydaci. Niemniej jednak powinien dostarczyć informacji o:

możliwości kontaktu z kandydatem,
dotychczasowym zatrudnieniu kandydata – zajmowane stanowiska i realizowane zadania,
umiejętnościach i wiedzy kandydata związanych ze stanowiskiem pracy,
celach zawodowych kandydata,
wykształceniu.

Czytając wypełniony kwestionariusz warto dodatkowo zwrócić uwagę, czy kandydat:

ma chaotyczny przebieg pracy zawodowej, z okresami bezrobocia lub częstych zmian miejsca zatrudnienia,
podał informacje o zatrudnieniu lub wykształceniu, które mają niewiele wspólnego ze stanowiskiem, o które się obecnie ubiega,
podał takie przyczyny opuszczenia poprzedniego miejsca pracy, które wskazywać mogą na jego konfliktowość.

Analiza życiorysu zawodowego dostarcza zazwyczaj jednostronnego spojrzenia na kandydata, który stara się jak najlepiej przedstawić swoja osobę. W tym przypadku niezwykle pożyteczna jest więc umiejętność czytania między wierszami. Zapoznając się z życiorysem warto zwrócić uwagę m.in. na :

cele zawodowe kandydata – ich zgodność z celem oferowanym przez firmę,
sygnały świadczące o konkretnych sukcesach kandydata,
rozwój kariery zawodowej kandydata,
ambicje zawodowe kandydata.

Bardziej szczegółowe informacje powinien dostarczyć list motywacyjny, w którym kandydat podaje zazwyczaj powody, dla których zainteresował się ofertą oraz uzasadnia celowość ewentualnego wyboru swojej osoby.

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna

Osoby, które przeszły pierwszy etap selekcji zapraszane są na wstępną rozmowę kwalifikacyjną. Rozmowa koncentruje się głównie na życiorysie kandydata, wymaganiach dotyczących danego stanowiska pracy oraz samoocenie ze strony kandydata. W jej wyniku możliwe jest ustalenie w miarę dokładnego obrazu kandydata. Rozmowę prowadzi szef działu kadr bądź doświadczony pracownik tegoż działu. Forma prowadzenia rozmowy powinna być uzależniona od rodzaju obsadzanego stanowiska. Godna polecenia ze względu na skuteczność jest rozmowa kompleksowa, która stanowi połączenie nieformalnej, swobodnej rozmowy z rozmową według ustalonego wzorca. Prowadzący rozmowę ma wyraźny plan tego, jak potoczy się konwersacja, ale jednocześnie pozwala sobie na odstępstwa od planu, aby zbadać istotne szczegóły. Ten sposób rozmowy zachęca kandydatów do dyskusji.

W prowadzeniu wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej wyróżnić możemy następujące etapy:

stworzenie naturalnej, swobodnej atmosfery poprzez luźną rozmowę,
określenie celu rozmowy,
przedstawienie przebiegu rozmowy,
wzajemna wymiana informacji, pozwalająca zbadać:
konkretne obowiązki i zakres odpowiedzialności na stanowiskach zajmowanych poprzednio przez kandydata,
osiągnięcia zawodowe w poprzednich miejscach pracy,
rozwój kariery zawodowej – uzyskane awanse, zwiększony zakres obowiązków,
porażki zawodowe kandydata oraz sposób radzenia sobie w niesprzyjających sytuacjach,
powody odejścia z poprzedniego miejsca pracy,
ustalenie celów zawodowych kandydata.
usystematyzowanie wszystkich wątków pojawiających się w rozmowie,
udzielenie odpowiedzi na pytania kandydata,
poinformowanie o dalszym przebiegu rekrutacji.

Najtrudniejszą część rozmowy kwalifikacyjnej stanowi zadawanie pytań, ponieważ dużą sztuką jest umiejętność wydobycia ukrytych informacji, które albo wyraźnie poprawią pozycję kandydata, albo jednoznacznie go zdyskwalifikują. Skuteczna rozmowa rekrutacyjna powinna stworzyć kandydatowi warunki do tego, aby mógł udowodnić, że jest odpowiednią osobą na oferowane stanowisko. Zadawane w tym celu pytania podzielić można na trzy grupy:

pytania dotyczące umiejętności i doświadczenia zawodowego kandydata, np.:
- „Co Pan/i uważa za swoje największe osiągnięcie zawodowe?”
- „Proszę opowiedzieć o głównych problemach, jakie napotykał/a Pan/i w ostatnim miejscu pracy. W jaki sposób Pan/i sobie poradził/a?
- „Co Pan/i zdaniem jest potrzebne do tego, aby odnieść sukces w Pana/i zawodzie?”
- „Co szczególnie interesującego może Pan/i wnieść na oferowane stanowisko?”
pytania dotyczące oczekiwań kandydata wobec pracy i pracodawcy, np.:
- „Co dla Pan/liczy się najbardziej w karierze zawodowej?”
- „Jakie cele zawodowe chciałby/łaby Pan/i osiągnąć w ciągu najbliższych kilku lat?”
- „Jak wyobraża sobie Pan/i idealne miejsce pracy?”
pytania dotyczące osobowości kandydata, np.:
- „Jak Pan/i reaguje na krytykę swojej pracy lub osoby?”
- „Jak Pan/i radzi sobie z ludźmi, których Pan/i nie lubi, a z którymi Pan/i musi współpracować?”
- „Co jest Pana/i największym niepowodzeniem w życiu zawodowym?”

Osoby zajmujące się rekrutacją powinny wypracować sobie własny styl prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, niemniej jednak ważne jest uwzględnienie następujących zasad:

nawiązanie kontaktu emocjonalnego z kandydatem poprzez stworzenie odpowiedniego klimatu,

Sprzyja temu m.in. wybór odpowiedniego (spokojnego, kameralnego) miejsca do prowadzenia rozmowy, kontakt wzrokowy z kandydatem, przyjazne przywitanie. Pomocne jest również udzielenie kandydatowi wsparcia behawioralnego (uważne słuchanie, uśmiech, potakiwanie, pochylenie do przodu) oraz słownego (udzielenie pochwał, zachęt, uwag podtrzymujących lub wyjaśniających rozmowę).

skuteczne słuchanie rozmówcy – wykorzystanie zasady sprzężenia zwrotnego (kontrola czy odbiór przekazywanych informacji jest zgodny z intencjami przekazującego),
obserwowanie sygnałów pozasłownych kandydata – wyrazu twarzy i mowy ciała,
umiejętność panowania nad własnymi emocjami oraz odczytywania emocji rozmówcy,
robienia notatek ze spotkania – pamięć bywa zawodna.

Prowadząc wywiad należy wystrzegać się zadawania wszystkim osobom tych samych pytań, bez względu na to, o jakie stanowisko ubiegają się.

Istnieje jednak lista pewnych standardowych pytań, które po odpowiedniej modyfikacji i przystosowaniu do potrzeb firmy i preferencji rekrutującego powinny zostać zadane podczas każdej rozmowy kwalifikacyjnej, jak np.:

Jakie cechy Pana/i zdaniem powinien posiadać idealny kierownik?
Dlaczego Pańskim zdaniem jest Pan/i właściwym kandydatem na to stanowisko?
Które z posiadanych cech osobowych czynią z Pana/i dobrego pracownika?
Co najmniej/najbardziej zadawalało Pana/nią na poprzednim stanowisku pracy?
Czym lubi się Pan/i zajmować w wolnym czasie?
Jakie są Pana/ni mocne/słabe strony?
Co Pan/i czyni, aby przezwyciężyć posiadane słabości?
Jaki typ ludzi najbardziej Pana/nią denerwuje?
Czy może Pan/i podać przykład ze swojego poprzedniego miejsca pracy, który wskazywałby na to, że potrafi Pan/i skutecznie rozwiązywać problemy?
Z jakich względów koledzy uznaliby Pana/nią za osobę z którą łatwo się współpracuje?
Co w swoim życiu zrobiłby/łaby Pan/i inaczej, co chciałby/łaby Pan/i w nim zmienić?
Czy w ostatnim czasie zauważył/a Pan/i w swoim zachowaniu lub sposobie działania jakieś zmiany?
Jak Pan/i postrzega swoją dalszą karierę zawodową?
Jakie umiejętności może Pan/i zaoferować naszej firmie?
W jaki sposób radzi Pan/i sobie ze stresem?

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna w znacznym stopniu zawęża krąg kandydatów.

Istotną sprawą jest sprawdzenie nie tylko na ile kandydaci spełniają wymogi stanowiska pracy, ale również jak wypadają w porównaniu ze sobą. Decyzja o wyborze powinna zapaść dopiero po odbyciu rozmowy z ostatnim kandydatem oraz uwzględnieniu tych kryteriów, które najlepiej prognozują wyniki pracy na danym stanowisku.

Powszechnie stosowane kryteria selekcji to: inteligencja, umiejętność komunikowania się z innymi, pewność siebie, zdolności przywódcze, zdolność do szybkiej adaptacji, ambicja zaangażowanie w pracę, umiejętność współpracy.

Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna.

Ostateczny rezultat w procesie selekcji powinna przynieść pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna, która często przeprowadzana jest w obecności przyszłego, bezpośredniego przełożonego. Dotyczy ona oceny merytorycznych umiejętności kandydata, sprawdzenia jak poradziłby sobie z różnymi problemami w pracy. W tym celu kandydaci mogą zostać na przykład poproszeni o przedstawienie próbek swojej pracy, czy tez o rozwiązanie konkretnego zadania. Dobre efekty przynosi również zastosowanie omówionej poniżej metody biograficznej. Rozmowa o sytuacji, która miała miejsce w poprzedniej pracy umożliwia pracodawcy zorientowanie się jak kandydat zachowa się w danej sytuacji. U podstaw metody biograficznej leży założenie, że wcześniejsze postępowanie jest najlepszym miernikiem tego, jak kandydat będzie postępował później. Pytania powinny dotyczyć sytuacji krytycznych, czyli rzeczywistych zdarzeń lub zachowań, które określają skuteczne zachowanie pracownika. Przykładem tego rodzaju pytań są np.: „Czy mógłby Pan/i opisać sytuację, kiedy musiał/a Pan/i pracować w warunkach dużego napięcia i jakie były tego rezultaty?”

W przypadku doboru kandydatów na stanowiska menedżerskie warto zwrócić uwagę na fakt, iż każdy etap życia organizacji wymaga od menedżera innego rodzaju osobowości. Tak więc:

Wejście firmy na rynek preferuje pioniera, czyli osobę odporną na stres, rzutką, dynamiczną, kreatywną, chętnie podejmującą ryzyko,
Rozwój firmy wymaga autorytetu, czyli osoby gotowej do współdziałania, zrównoważonej emocjonalnie, pewnej siebie, odpornej na stres, kreatywnej,
Stabilność sprzyja biurokracie, osobie przestrzegającej obowiązujących norm i przepisów, wytrwałej i solidnej w działaniu, nastawionej na zaspokajanie potrzeb bezpieczeństwa i stabilności,
Inercja preferuje przywódcę, czyli kreatora wizji i strategii działań, nonkonformistę, osobę nie poddającą się trudnościom, konsekwentną w działaniu.

Typowe błędy w ocenie kandydatów do pracy.

Wszędzie gdzie istnieje konieczność dokonania oceny, istnieje możliwość pomyłki. Do typowych błędów popełnianych przy ocenianiu kandydatów należą:

efekt aureoli (tzw. Efekt halo) – tendencja do dokonywania oceny kandydata w oparciu o obserwację jakiejś jednej jego cechy. Krańcowym przykładem występowania efektu aureoli jest sytuacja, gdy wysoko oceniamy wszystkie cechy badanej osoby, ponieważ jedna lub dwie cechy jej osobowości wywierają na nas bardzo dobre wrażenie,
efekt trąbki – dotyczy sytuacji, gdy słaba ocena jakiejś jednej cechy kandydata wpłynęła na obniżenie oceny wszystkich innych jego cech,
efekt pierwszego wrażenia – postrzeganie kandydata przez pryzmat wrażenia jakie wywarł w ciągu pierwszych minut rozmowy, głównie poprzez swój wygląd zewnętrzny. W tym wypadku istnieje również niebezpieczeństwo powstawania stereotypów,
błąd tendencji centralnej – wskutek obaw przed zbyt wysokim lub zbyt niskim ocenianiem kandydatów następuje grupowanie ocen wokół środka Skutkiem tego rodzaju błędu jest uzyskiwanie bardzo podobnych, przeciętnych ocen dla większości ocenianych osób, a więc bardzo małe zróżnicowanie grupy,
błąd kontrastu – polega na przypisywaniu kandydatom takich cech, które stanowią przeciwieństwo cech posiadanych przez nas samych. Tendencja ta ujawnia się w nadmiarze zbyt niskich ocen,
błąd podobieństwa – wiąże się z tendencja do świadomego lub nieświadomego wysokiego oceniania tych osób, które są do nas podobne,
błąd inerindywidualny – polega na wystawianiu każdemu kandydatowi oceny na podstawie porównań z innymi kandydatami, zamiast porównań z ustalonymi wcześniej kryteriami oceny. Ważne jest więc, aby ostateczną decyzję, co do losów każdego kandydata podjąć dopiero po zakończeniu wszystkich rozmów kwalifikacyjnych.

Wybór odpowiedniego kandydata

Wśród wszystkich działań zmierzających do znalezienia właściwej osoby istotna rola przypada uzyskaniu referencji danego kandydata oraz ich weryfikacji. Za godne zaufania można uznać zarówno spotkanie osobiste, jak i rozmowę telefoniczną z osoba potwierdzającą kwalifikacje i predyspozycje kandydata. Oczywiście działania te powinny być poprzedzone uzyskaniem zgody kandydatów na ich podjęcie. Warto potwierdzić informacje dotyczące tylko tych osób, które mają poważne szanse na zatrudnienie oraz sprawdzić tę część referencji, która w największym stopniu dotyczy zajmowanego przez kandydata stanowiska pracy- zdobytego doświadczenia, umiejętności funkcjonowania w zespole. Rozmowy powinny być prowadzone przez szefa działu, do którego poszukiwany jest pracownik lub kierownik działu kadr, a najlepszym źródłem informacji będą na pewno bezpośredni przełożeni kandydatów. Uzyskaniu szczegółowych i dokładnych danych sprzyja zastosowanie takich pytań jak:

„Jaki był zakres obowiązków Pana/i X?”
„Jak Pan/i X zachowywał/a się w trudnych sytuacjach?”
„Jakie były stosunki Pana/i X z kolegami?”
„Czy Pan/i X był/a solidny/a i odpowiedzialny/a w pracy?”
„Dlaczego Pan/i X odszedł/odeszła z Państwa firmy?”

Osoba szukająca potwierdzenia otrzymanych danych lub sprawdzająca referencje powinna polegać na własnej ocenie uczciwości i szczerości autora referencji. Przy zauważeniu tendencyjności w ocenie warto skontaktować się więcej niż z jedną osobą.

Chociaż podejmowanie decyzji jest dla większości osób czymś naturalnym, wybór odpowiedniego kandydata należy, według opinii menedżerów, do jednych z najtrudniejszych. Należy podkreślić, że błędna decyzja to nie tylko przyjęcie niewłaściwej osoby. Odrzucenie oferty kandydata nadającego się na dane stanowisko może być, biorąc pod uwagę koszty doboru, jeszcze większym błędem. Dokonując ostatecznego wyboru warto pamiętać również o tym, że nie ma idealnego kandydata. Przyjęcie nowego pracownika wiąże się zawsze z kompromisem.

Trafność dokonanego wyboru ulega weryfikacji dopiero wówczas, gdy osoba rozpoczyna pracę i ujawnia swoje kompetencje zawodowe. Ryzyko pomyłki zmniejsza natomiast właściwe przygotowanie i dobre wykonanie poszczególnych elementów rekrutacji i selekcji personelu.

Zapoznanie pracownika z nowym miejscem pracy

Błędem ze strony pracodawcy bywa nie przywiązywanie znaczenia do adaptacji nowych pracowników – wdrożenia ich do pracy. Umiejętne zapoznanie pracownika z nowym miejscem pracy stanowi drugi warunek – obok zatrudnienia właściwej osoby – skompletowania skutecznie działającego personelu. W większości firm nie istnieją żadne formalne procedury przyjęć nowych pracowników, niemniej jednak od pewnego czasu zaczyna się zarysowywać wyraźna ewolucja w tej dziedzinie. Firmy wprowadzają w życie procedury ułatwiające integrację nowoprzybyłych np. program adaptacji, opracowują informatory czy też powołują doświadczonych pracowników do pełnienia funkcji opiekuna. Działania te w sposób wyraźny przyspieszają asymilację oraz obniżają koszty związane z przyjęciem nowego pracownika.

Bibliografia

Robert Half „Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników”
Personel nr 10/1997
Wydawnictwo C.H. Beck „Serwis Spraw Pracowniczych”