Co to jest outsourcing?
Strategia określana powszechnie angielskim terminem „Outsourcing” to nic innego jak podzlecenie wyspecjalizowanym firmom części funkcji i procesów realizowanych dotychczas we własnym zakresie. Próbując przetłumaczyć dosłownie pojęcie Outsourcing można użyć sformułowania: „przeniesienie na zewnątrz (out) źródeł (sources)” np. produkcji podzespołów, ale i całych procesów, funkcji. Polityka taka była i jest często stosowana w procesie technologicznym. Firmy produkcyjne pozbywały się np. własnych hurtowni lub lakierni nawiązując jednocześnie długookresowe związki z wyspecjalizowanymi wykonawcami tych usług. Dziś nadszedł czas na poszukiwanie zewnętrznych operatorów także
w sferze przepływów materiałowych i informacyjnych, a więc w logistyce.
Trzeba w tym miejscu zwrócić jednak uwagę na zasadniczą różnicę pomiędzy outsourcingiem a powszechniej spotykaną u nas kooperacją. Jako kryterium rozróżnienia należy tu przyjąć sposób organizacji współpracy z zewnętrznymi realizatorami funkcji lub procesów. Gdy ciężar organizacji leży po stronie przedsiębiorstwa mówimy o kooperacji, jeśli zaś zewnętrzny wykonawca przejmuje w całości organizację współpracy mamy do czynienia z outsourcingiem [5].
Jeszcze stosunkowo niedawno polskie przedsiębiorstwa produkcyjne nie tylko w pełnym zakresie organizowały transport, magazynowanie, pakowanie, etykietowanie, a często wręcz fizyczna dystrybucję, ale posiadały w swoich zasobach przedszkola, żłobki, przychodnie lekarskie i ośrodki wczasowe. Oznaczało to zaangażowanie dodatkowych środków, personelu. Przemiany gospodarcze lat 90. skłoniły szereg polskich przedsiębiorstw do „odchudzania”. Na pierwszy ogień poszły przede wszystkim właśnie owe obszary socjalne, pospiesznie wydzierżawiane lub wręcz sprzedawane. W dalszej kolejności przyszedł czas na logistykę. Na ile było to motywowane rachunkiem ekonomicznym, na ile dążeniem do skoncentrowania się na zasadniczej działalności (ang. core activity) trudno powiedzieć.
Konieczne byłoby zbadanie indywidualnych przypadków. Faktem jest jednak, że szereg przedsiębiorstw pozbyło się w początkach lat 90. przede wszystkim działów transportowych. W wielu przypadkach polegało to na utworzeniu spółki transportowej na bazie posiadanego potencjału i zasobów ludzkich. Proces ten zwany w terminologii anglosaskiej „spin-off” był na ogół obudowany różnymi klauzulami umownymi gwarantującymi obu stronom określone warunki współpracy w zdefiniowanym horyzoncie czasowym. Zabezpieczało to interes firmy macierzystej jeśli chodzi o dostępność transportu i warunki korzystania z niego, a nowopowstałej spółce gwarantowało zlecenia i przetrwanie w coraz trudniejszym otoczeniu konkurencyjnym. W dalszym ciągu gwarancje te zanikały dając pole wolnej grze rynkowej także w dziedzinie oferowanych usług.
Jednocześnie powstawały jak grzyby po deszczu, głównie małe, firmy przewozowe, dysponujące nielicznym taborem znajdującym się często w nienajlepszym stanie technicznym. Duża podaż usług — zwłaszcza w niektórych rejonach Polski — wymuszała niskie ceny stanowiące znaczącą przeciwwagę dla nie najwyższej jakości.
Przy całej słabości takiego stanu rzeczy trzeba stwierdzić, że był to początek rozwoju rynku usług logistycznych w Polsce. Przedsiębiorstwa, które przetrwały pierwszy okres i umocniły się na rynku, także jeśli chodzi o posiadany potencjał, uzupełniły stawkę spedytorów obecnych wcześniej na rynku.
Obszary funkcjonalne stanowiące przedmiot usług
Przedsiębiorstwa logistyczne pełnią rolę podmiotów wspomagających kanały zaopatrzenia i dystrybucji. Ich pierwotnym świadczeniem są usługi logistyczne. Uwalniają one w ten sposób inne instytucje od świadczenia ich w formie usług wtórnych. Oferta tych przedsiębiorstw powinna się opierać przede wszystkim na czterech przesłankach [4]:
* popyt na usługi przedsiębiorstw logistycznych nie jest popytem pierwotnym, ale popytem wywołanym popytem w kanałach dystrybucji,
* przedsiębiorstwa logistyczne mają przy sprzedaży swoich usług zawsze do czynienia z dwoma partnerami rynkowymi: nadawcą i odbiorcą towaru,
* przedsiębiorstwa logistyczne oferują często tylko część usług poszukiwanych przez zleceniodawcę, stąd konieczność współpracy usługodawców,
* proces świadczenia usług logistycznych charakteryzuje się kombinacją wewnętrznych czynników produkcyjnych, tzn. czynników pochodzących z rynku zaopatrzeniowego, lub co do których istnieje prawo używania (np. drogi transportowe) oraz czynników zewnętrznych, tzn. szczególnie dóbr materialnych, które są przedmiotem procesów logistycznych
Na rysunku 1 pokazano spojrzenie autora pracy [3] na ewolucję usług logistycznych stających się przedmiotem outsourcingu.
Usługodawcy logistyczni w krajach rozwiniętych oferują dziś na ogół bogaty pakiet usług obejmujących różnorodne funkcje:
* Funkcje dyspozycyjne:
* doradztwo, analizy, planowanie, organizacja,
* wybór środka transportu, trasy, taryfy,
* zawieranie umów przewozowych,
* kontrola przewozów.
* Funkcje transportowe:
* realizacja transportu pierwotnego (dalekiego) – krajowego i międzynarodowego,
* realizacja transportu wtórnego (bliskiego, lokalnego).
* Funkcje przeładunkowe:
* organizacja i wykonanie przeładunku,
* zarządzanie terminalami.
* Funkcje magazynowe:
* przyjmowanie i wydawanie, składowanie i kompletacja,
* realizacja funkcji manipulacyjnych,
* zarządzanie zapasami.
* Funkcje związane z pakowaniem:
* doradztwo i wybór opakowania transportowego,
* pakowanie i rozpakowywanie,
* znakowanie
rys. 1 poziomo
* Funkcje informacyjne:
* obsługa zamówień,
* tworzenie i obsługa łańcuchów informacyjnych.
Kryteria decyzyjne outsourcingu
Decyzje związane z outsourcingiem obejmują na ogół dwa etapy związane
z pytaniami: czy w ogóle podzlecić daną funkcję? A jeśli tak, to komu, na jakich warunkach? Można tu wyróżnić cztery kategorie kryteriów [3]: analizy ekonomiczne, aspekty rynkowe, dostępność personelu i wyposażenia oraz problem uzależnienia od usługodawcy.
Zagadnienia ekonomiczne wiążą się z faktem, że utrzymywanie logistyki we własnym przedsiębiorstwie pociąga za sobą inwestycje (budynki, środki transportu, ale także ludzie). Związany tym kapitał nie może być zainwestowany gdzie indziej (na przykład w środki produkcji). Kryterium powinien stanowić w tym przypadku koszt rozwiązania w dłuższym okresie czasu.
Aspekty rynkowe obejmują dwa czynniki: zmienność popytu oraz elastyczność. Tzw. szczyty sezonowe uzasadniają włączenia operatora zewnętrznego
(ma on większe możliwości kompensacji zmienności popytu, działając na rzecz wielu klientów). Własna obsługa logistyczna obejmuje wtedy przeciętne obciążenie, a zwiększone natężenie operacji logistycznych jest przejmowane przez usługodawcę. Drugi element rynkowy to problem elastycznego reagowania na potrzeby klientów. Producent — mając bezpośredni kontakt z klientem — może szybciej i lepiej reagować na jego potrzeby. Operator logistyczny może być mniej skłonny do odstępstw od własnych harmonogramów i procedur tylko po to aby spełnić szczególne wymaganie jednego z klientów jednego ze swoich klientów.
Z drugiej strony, doświadczenie i większe możliwości usługodawców mogą
w specyficznych przypadkach na większą elastyczność (np. gotowość wykonania niestandardowej usługi, wymagającej specjalistycznego wyposażenia).
Problem ludzi i sprzętu
Realizowanie logistyki we własnym zakresie oznacza rekrutację i szkolenie ludzi, często nie tylko do obsługi ale i konserwacji wyposażenia logistycznego. Poważniejsze awarie mogą wywoływać zakłócenia całego systemu. Przeniesienie operacji logistycznych za usługodawcę uwalnia od tych odpowiedzialności, choć
z drugiej strony zmniejsza możliwość kontroli.
Uzależnienie od usługodawcy
Uzależnienie od usługodawcy może się objawiać w różnych sytuacjach. Na przykład — outsourcing może oznaczać w pewnych przypadkach zmniejszenie gotowości do natychmiastowego działania w sytuacji gdy nastąpi błędna dostawa lub uszkodzenie dostawy. Będzie to wymagało dłuższego czasu i konsultacji,
a rezultat działań — widziany przez klienta — będzie zależał w większym stopniu od usługodawcy niż od przedsiębiorstwa, które usługę zleciło.
Przedstawiony wyżej zbiór kryteriów, może być w poszczególnych przypadkach modyfikowany. Ważne jest jednak to, że w zdecydowanej większości przypadków kryteria te mają charakter jakościowy. Podjęcie właściwej decyzji: czy podzlecać, co podzlecać, w jakim zakresie podzlecać i komu podzlecać, trudno oprzeć zatem na jednoznacznych wymiernych kryteriach ilościowych. Będzie to zatem zawsze decyzja obarczona pewną dozą niepewności. Doświadczenia licznych firm, zwłaszcza zagranicznych, wskazują jednak, że generalnie jest aktualnie uzasadniony kierunek przebudowy przedsiębiorstw. Niepewność towarzysząca decyzji i wyborowi partnera, będąca dziś udziałem polskich przedsiębiorstw będzie malała w miarę dojrzewania i stabilizacji polskiego rynku usług logistycznych
Zalety oraz wady ousourcingu
Biorąc pod uwagę rozważania nad wyżej przedstawionymi kryteriami można wymienić główne korzyści płynące dla przedsiębiorstwa z outsourcingu logistycznego [1]:
W kwestiach ekonomicznych są to:
* większa pewność realizacji funkcji (specjalizacja),
* zmniejszenie nakładów na infrastrukturę logistyczną
* uwolnienie zasobów ludzkich,
W kwestiach związanych z zarządzaniem:
* możliwość skoncentrowania się na głównej działalności,
* zwiększenie elastyczności
Wśród kwestii strategicznych można wymienić:
* możliwość wejścia na nowe rynki,
* większa elastyczność w stosunku do zmiennych warunków otoczenia,
* większa konkurencyjność w łańcuchach dostaw,
* wyższy poziom obsługi klienta.
Niezależnie od korzyści odnoszących się do przedsiębiorstwa, outsourcing ma również pozytywne skutki w skali makro. Z ekonomicznego punktu widzenia są to przede wszystkim korzyści płynące z efektu skali (np. rozłożenie kosztów ogólnych na większą liczbę klientów). Można też wskazać na lepsze wykorzystanie specjalistycznych urządzeń logistycznych.
Prezentowane w niniejszym referacie rozważania byłyby niepełne, a przez to
i niewiarygodne, gdyby nie przedstawiono najczęściej przytaczanych argumentów „przeciw” outsourcingowi logistycznemu, związanych z potencjalnym ryzykiem
w wyżej wymienionych sferach: ekonomicznej, zarządzania i strategicznej [1].
Jako zagrożenia w sferze ekonomicznej wymienia się:
* wyższe koszty eksploatacyjne.
W zakresie zarządzania ryzyko wiąże się z:
* brakiem kontroli nad systemem dystrybucji,
* mniejszym kontakcie z klientem,
* zależnością od decyzji dystrybutora,
* możliwością błędnego i wolnego przepływu informacji.
Zagrożenia w sferze strategii to:
* ograniczenie wyborów producenta lub dostawcy,
* mniejszy wpływ na obsługę klienta.
Kierunek działań przedsiębiorstw krajów rozwiniętych wskazuje jednak wyraźnie, że prowadzony przez nie bilans „za” i „przeciw” daje wyraźną przewagę „plusom” outsourcingu.
Outsourcing logistyczny w Polsce
Definiując pojęcie outsourcingu w pierwszym punkcie niniejszej prezentacji zarysowano początki rozwoju usług logistycznych w Polsce. Jak można ocenić aktualną sytuację? Wydaje się, że wciąż rynek usług logistycznych znajduje się
u nas w początkowej fazie [1]. Mówiąc „rynek” musimy widzieć tu obie strony potencjalnej transakcji: dostawców i nabywców usług. Jeśli chodzi o dostawców to branża ta wciąż obciążona jest „dziedzicznie” rodowodem transportowym lub transportowo-spedycyjnym. Nie obserwuje się tendencji do tworzenia firm logistycznych na bazie działów transportowych czy też logistycznych wyodrębnianych z przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych. Brak też przedsiębiorstw logistycznych powstających na bazie przedsiębiorstw magazynowych.
Trzeba też zauważyć, że przedsiębiorstwa transportowe to nadal przede wszystkim drobni przewoźnicy samochodowi. Dysponują małym potencjałem przewozowym, przestarzały tabor. Ta grupa usługodawców oferuje wąski zakres usług o niskiej — niestety — często jakości. Bardzo rzadko usługi transportowe są uzupełniane np:. magazynowaniem, nie mówiąc już o bardziej rozwiniętych pakietach usług. Liczność tej grupy przedsiębiorstw sprawia, że zmuszone są one do intensywnego konkurowania pomiędzy sobą. Nie mogąc konkurować szerokością oferty i jakością usługi, konkurują ceną. To na ogół dalej obniża jakość ich usług, pogarszając równocześnie bezpieczeństwo przewozów. Jaka jest przyszłość tej grupy usługodawców? Czy można ich taktować podobnie jak handlujących na ulicach, na łóżkach polowych, w początkach lat 90.: z pobłażaniem ale i nadzieją na powolny rozwój, stopniowe powiększanie potencjału? Być może będzie to ta sama droga, choć dziś już widać, że jest ona niewątpliwie dłuższa. Wydaje się, że jedyną szansą na przetrwanie tej grupy przedsiębiorstw jest uchwycenie specyficznych nisz rynkowych, łączenie się mniejszych firm, bądź ich integracja (poprzez wspólne realizowanie pewnych funkcji np. informatycznych, obsługi technicznej).
Druga grupa przedsiębiorstw logistycznych, którą można aktualnie wyodrębnić na polskim rynku to większe ,dobrze zorganizowane przedsiębiorstwa transportowo-spedycyjne — polskie lub ewentualnie z kapitałem zagranicznym [1]. Firmy te operują na polskim rynku od dłuższego czasu, mają ugruntowana pozycję — także w transporcie międzynarodowym i mogą podjąć na polskim rynku skuteczną rywalizację z zachodnimi konkurentami. Trzeba jednak zauważyć, że
i w tej grupie oferta obejmuje jedynie część usług logistycznych.
Trzecia grupa to firmy zagraniczne działające na polskim rynku. Firmy te oferują pełen zakres wysokiej jakości usług logistycznych.
Jak wygląda popytowa strona polskiego rynku usług logistycznych? Najświeższe badania w tym zakresie [3] wskazują, że struktura popytowa jest zbieżna ze struktura podażowa. 61% respondentów cytowanych badań zleca na zewnątrz operacje transportowe, nieco ponad 22% dystrybucję. Inne funkcje — zaopatrzenie, magazynowanie, konfekcjonowanie — nie przekraczają 10% odpowiedzi). Wciąż zatem dominuje logistyczna „samoobsługa”, a klientami zachodnich firm logistycznych i odbiorcami ich rozległych usług pozostają głównie zachodnie firmy produkcyjne i dystrybucyjne działające na naszym rynku.
Literatura
[1] Leszczyńska A.: Rozwój firm logistycznych w Polsce na tle tendencji światowych. Materiały Międzynarodowej Konferencji LOGISTICS’98: Zarządzanie łańcuchem dostaw. Katowice 21-22 maja 1998. Tom II. Biblioteka Logistyka. PTL, ILiM — Poznań 1998.
[2] van Damme D.A., van Amstel M.J.P.: Outsourcing Logistics Mangement Actvities. The International Journal of Logistics Management. vol. 7, no 2, 1996
[3] Brdulak H., Koszewski R.: Rynek usług logistycznych w Polsce. Materiały konferencji: LOGISTYKA’99: Rynek, dystrybucja, zapasy. Ośrodek Doradztwa i Treningu Kierowniczego. Czerwiec 1999.
[4] Pfohl H-Ch.: Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania. Seria: Biblioteka Logistyka. Instytut Logistyki i Magazynowania. Poznań 1998
[5] Fertsch M., Pawlewski P.: Badania nad metodyką korekcyjnego projektowania systemów logistycznych produkcji. Część I., Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań — czerwiec 1999 (praca niepublikowana)