Prace zaliczeniowe

pozostałe prace zaliczeniowe

Klub osiedlowy instytucją edukacji równoległej

przez

I: Wprowadzenie do klubu osiedlowego jako instytucji edukacji równoległej

Rozwój społeczności lokalnych, a w szczególności złożonych osiedli, wymaga istnienia instytucji, które umożliwiają skupienie mieszkańców wokół wspólnych celów, zainteresowań czy wartości. Jednym z takich miejsc są kluby osiedlowe, które pełnią wiele ważnych funkcji, a jedną z najistotniejszych jest ich rola jako instytucji edukacji równoległej.

Edukacja równoległa to proces, w którym uczestnicy zdobywają wiedzę i umiejętności poza formalnym systemem edukacji. Klub osiedlowy, jako instytucja edukacji równoległej, oferuje przestrzeń dla nieformalnego uczenia się, dzieląc się wiedzą i umiejętnościami, rozwijając umiejętności społeczne i kształtując postawy. Kluby osiedlowe nie są ograniczone do konkretnych grup wiekowych – służą dzieciom, młodzieży, dorosłym i seniorom, co tworzy unikalne możliwości do nauki międzypokoleniowej.

Klub osiedlowy może przyczynić się do edukacji równoległej na wiele sposobów. Może oferować warsztaty i szkolenia, organizować spotkania z ekspertami, tworzyć grupy zainteresowań, a także zapewnić przestrzeń do samodzielnej nauki. Ponadto, może prowadzić różnorodne działania, które rozwijają zdolności obywatelskie, takie jak projekty społeczne, debaty, spotkania z lokalnymi politykami, a nawet wybory do rady osiedla. W ten sposób uczestnicy klubu mogą zdobyć nie tylko wiedzę, ale także umiejętności praktyczne, które pomogą im stać się bardziej aktywnymi i zaangażowanymi obywatelami.

Ponadto, kluby osiedlowe mogą wspierać edukację równoległą poprzez promowanie kultury i sztuki. Mogą organizować wystawy, koncerty, projekcje filmowe, warsztaty teatralne, a nawet tworzyć własne grupy teatralne lub muzyczne. Takie działania rozwijają kreatywność, wrażliwość estetyczną, a także umiejętność wyrażania siebie poprzez różne formy sztuki.

Podsumowując, kluby osiedlowe, jako instytucje edukacji równoległej, odgrywają kluczową rolę w rozwoju społeczności lokalnych. Dzięki swojej złożoności i różnorodności, mogą one zaspokajać wiele potrzeb edukacyjnych mieszkańców osiedli, zarówno dzieci, młodzieży, dorosłych, jak i seniorów. W kolejnych częściach referatu omówimy w jaki sposób kluby osiedlowe wpływają na poszczególne grupy wiekowe oraz jakie korzyści płyną z ich działalności.

Przejdźmy teraz do drugiej części naszego referatu, która skupia się na konkretnych grupach wiekowych i ich interakcji z klubem osiedlowym.

II: Grupy wiekowe i ich interakcja z klubem osiedlowym

Klub osiedlowy jest miejscem, które łączy ludzi różnych wieków, z różnymi zainteresowaniami i potrzebami. Jest to przestrzeń, która ma na celu sprostać tym różnicom, umożliwiając różnorodność i wszechstronność w edukacji równoległej.

Dla dzieci i młodzieży, klub osiedlowy jest miejscem, w którym mogą rozwijać swoje zainteresowania, zdobywać nowe umiejętności i budować relacje z rówieśnikami. Poprzez udział w warsztatach, grupach zainteresowań, czy innych działaniach, dzieci i młodzież mają okazję do nauki przez zabawę, co jest jednym z najskuteczniejszych sposobów przyswajania nowych informacji. Ponadto, kluby osiedlowe mogą prowadzić programy antybullyingowe, warsztaty na temat bezpieczeństwa w internecie, czy inne inicjatywy mające na celu wsparcie rozwoju i dobrobytu dzieci i młodzieży.

Dla dorosłych, kluby osiedlowe mogą oferować przestrzeń do nauki, spotkań i rozwoju osobistego. Mogą one prowadzić kursy językowe, warsztaty z różnych dziedzin (np. fotografii, kuchni, robót ręcznych), grupy dyskusyjne na różne tematy, a także działania związane z rozwojem zawodowym, jak szkolenia czy warsztaty kariery. Kluby osiedlowe mogą także służyć jako platformy do tworzenia i realizacji projektów społecznych.

Dla seniorów, kluby osiedlowe mogą pełnić wiele ważnych funkcji. Mogą one oferować zajęcia umysłowe, jak nauka języka czy gry planszowe, ale także zajęcia ruchowe, jak gimnastyka czy taniec. Kluby osiedlowe mogą także organizować spotkania i wykłady na tematy ważne dla seniorów, jak zdrowie, bezpieczeństwo, czy korzystanie z technologii. Ponadto, kluby osiedlowe mogą promować aktywność społeczną seniorów, umożliwiając im uczestnictwo w różnych projektach, inicjatywach czy wolontariacie.

Kluby osiedlowe, dzięki swojej otwartości i różnorodności, oferują nie tylko edukację, ale także integrację, współpracę i budowanie silnych więzi społecznościowych. Dzięki swojej roli jako instytucji edukacji równoległej, kluby osiedlowe wpływają na jakość życia mieszkańców osiedli na wielu poziomach.

Zakończmy teraz drugą część naszego referatu i przejdźmy do trzeciej, która skupia się na korzyściach płynących z działalności klubów osiedlowych.

III: Korzyści płynące z działalności klubów osiedlowych

Kluby osiedlowe, jako instytucje edukacji równoległej, przynoszą wiele korzyści na różnych płaszczyznach. Po pierwsze, przyczyniają się do rozwoju osobistego uczestników. Poprzez udział w różnych działaniach, ludzie mogą zdobywać nową wiedzę, rozwijać swoje umiejętności, zainteresowania, a także kształtować swoje postawy i wartości. Kluby osiedlowe mogą pomóc uczestnikom zrozumieć siebie, swoje potrzeby i cele, a także odkryć swoje talenty i pasje.

Po drugie, kluby osiedlowe przyczyniają się do rozwoju społeczności lokalnych. Promują one aktywność obywatelską, angażują mieszkańców w różne projekty i inicjatywy, a także przyczyniają się do budowania silnych więzi społecznościowych. Poprzez organizowanie spotkań, debat, wydarzeń kulturalnych i społecznych, kluby osiedlowe stwarzają przestrzeń do dialogu, wymiany myśli i doświadczeń, co przyczynia się do tworzenia lepszych, bardziej zintegrowanych i zaangażowanych społeczności.

Po trzecie, kluby osiedlowe wpływają na jakość życia mieszkańców. Dają oni przestrzeń do relaksu, rozrywki, a także możliwość rozwijania swoich zainteresowań i pasji. Poprzez organizowanie różnorodnych zajęć, od warsztatów i szkoleń, przez wydarzenia kulturalne, po projekty społeczne, kluby osiedlowe przyczyniają się do zaspokojenia różnych potrzeb mieszkańców, zarówno tych edukacyjnych, jak i kulturalnych, społecznych czy rekreacyjnych.

Podsumowując, kluby osiedlowe, jako instytucje edukacji równoległej, odgrywają kluczową rolę w rozwoju społeczności lokalnych. Przyczyniają się do edukacji, integracji i aktywizacji mieszkańców, a także do podnoszenia jakości życia na osiedlach. Dzięki swojej złożoności i różnorodności, mogą one zaspokajać wiele potrzeb edukacyjnych mieszkańców osiedli, zarówno dzieci, młodzieży, dorosłych, jak i seniorów.

Funkcjonowanie Policji w opinii młodzieży licealnej na przykładzie miasta Wołomin

przez

Funkcjonowanie Policji jest tematem o wielowymiarowej naturze, który ma bezpośredni wpływ na bezpieczeństwo i komfort życia obywateli. Również perspektywa młodzieży, która jest szczególnie ważna z uwagi na to, że młodzi ludzie stanowią istotny element społeczeństwa, jest interesująca. Niniejszy esej przedstawia wyniki badania dotyczącego opinii młodzieży licealnej z Wołomina na temat funkcjonowania lokalnej Policji.

Przeprowadzono anonimowe ankiety wśród uczniów liceów w Wołominie, z których wynikało, że młodzież ma zróżnicowane spostrzeżenia na temat pracy Policji. Większość respondentów zgodziła się, że Policja odgrywa kluczową rolę w utrzymaniu bezpieczeństwa i porządku publicznego w mieście. Wykazano też, że wiele z tych osób miało bezpośredni kontakt z policjantami, głównie podczas interwencji szkolnych, spotkań edukacyjnych lub kontroli drogowych.

Generalnie, uczniowie docenili profesjonalizm i zaangażowanie policjantów, ale jednocześnie wyrażali pewne zastrzeżenia. Niektórzy młodzi ludzie wskazywali, że poczucie bezpieczeństwa w mieście jest niewystarczające, zwłaszcza w godzinach nocnych. Inni zauważyli, że w niektórych przypadkach mogą wystąpić problemy z komunikacją między Policją a młodzieżą, gdzie czasami brakuje zrozumienia i empatii ze strony policjantów.

Wiele odpowiedzi dotyczyło także tematu prewencji i edukacji. Uczniowie zaznaczyli, że chcieliby większego zaangażowania ze strony Policji w działania edukacyjne skierowane do młodzieży, na przykład w postaci warsztatów czy spotkań z policjantami na temat zagrożeń związanych z narkotykami, alkoholem czy bezpieczeństwem w Internecie.

Z punktu widzenia młodzieży, ważnym aspektem pracy Policji jest również jej widoczność. Respondenci często wskazywali, że obecność patrolów policji na ulicach miasta jest zauważalna i daje poczucie bezpieczeństwa, ale sugerowali również, że powinna być ona jeszcze bardziej intensyfikowana, zwłaszcza w miejscach często uczęszczanych przez młodzież.

Podobnie jak w przypadku innych służb publicznych, młodzież licealna z Wołomina miała zarówno pozytywne, jak i negatywne opinie na temat lokalnej Policji. Z jednej strony, doceniali ich pracę i rolę, jaką odgrywają w utrzymaniu bezpieczeństwa, ale z drugiej strony, wskazywali na obszary, które według nich wymagają poprawy.

Opinie te są cennym źródłem informacji dla Policji, która może wykorzystać te wyniki do dalszego rozwijania swojej pracy i poprawy relacji z młodzieżą. Można to osiągnąć poprzez większe zaangażowanie w działania edukacyjne, zwiększenie widoczności patrolów, a także poprzez wysiłki na rzecz zwiększenia zrozumienia i empatii w kontaktach z młodzieżą. W ten sposób Policja może nie tylko poprawić swoje relacje z młodymi ludźmi, ale także przyczynić się do poprawy bezpieczeństwa i jakości życia w Wołominie.

Konfiguracja sieci

przez

Wstęp

Przystępując do budowy sieci osiedlowej należy rozpatrzyć takie aspekty jak: Skalowalność – Czyli możliwości powiększania sieci o nowych użytkowników. Z reguły każda sieć ma tendencje do rozrastania się ponad wszelkie plany i prognozy, dlatego budując sieć należy wziąć pod uwagę ten czynnik. Należy starać się uniknąć problemu „brakującego portu”. Dlatego przy budowie sieci przyjąłem założenie, że wszyscy mieszkańcy mojego bloku mogą stać się potencjalnym użytkownikami sieci i Internetu. Dodatkowo zostaje kilka portów do wykorzystania np. w celu podpięcia urządzeń sieci bezprzewodowej co umożliwi poszerzenie sieci o kolejne bloki naszego osiedla.

Niezawodność – czyli średni czas pomiędzy awariami (Mean Time Between Failure- MTBF), podawany dla urządzeń. Z racji tej że jest to sieć osiedlowa finansowana z kieszeni użytkowników nie mogliśmy pozwolić sobie na profesjonalne urządzenia sieciowe. Podstawowymi kryteriami, które miały wpływ na dobór urządzeń była cena oraz opinie innych użytkowników zaczerpnięte z grup dyskusyjnych: „pl.comp.pecet” ,”pl.comp.networking” i „pl.comp.os.linux.sieci”. Biorąc pod uwagę że moja sieć pracuje bezbłędnie już trzeci rok mogę śmiało powiedzieć że elementy sieci zostały dobrane optymalnie.

Dostępność – dostępność kompatybilnego sprzętu i oprogramowania. Przy budowie sieci zastosowałem urządzenia sieciowe firmy „Planet”, której importerem i dystrybutorem w Polsce jest Firma „Action”. Są to urządzenia sprawdzone i mimo stosunkowo niskich cen ich jakość oceniam bardzo wysoko. Dodatkowo są one cały czas dostępne na rynku i maj ą długi okres gwarancji.

Konfiguracja sieci

W przypadku systemu Windows 95/98, bo taki system najczęściej jest na stacjach klienckich używany, konfiguracja sieci jest zadaniem względnie prostym ze względu na wbudowanie mechanizmów obsługi sieci w sam system. Biorąc pod uwagę to, do jakich zadań komputer ma być wykorzystywany, możliwe są do instalacji trzy protokoły sieciowe:

o NetBEUI – protokół używany w aplikacjach, Microsoftu, który jednak nie zdobył większego uznania, choć może być z powodzeniem wykorzystywany do dzielenia plików i drukarek w małych sieciach MS Networking;

o IPX/SPX – wykorzystywany do łączenia z serwerami pracującymi w oparciu o system Novell Netware;

o TCP/IP – wykorzystywany w systemie Novell Netware 5 oraz przede wszystkim przy łączeniu sieci rozległych, czyli w Internecie.

Ponieważ obecnie sieci lokalne są wykorzystywane najczęściej do pracy w sieciowych systemach operacyjnych (Novell, Linux, Windows NT) oraz do dostępu do Internetu, praktycznie stosuje się tylko dwa ostatnie protokoły sieciowe.

Nic nie stoi na przeszkodzie, aby instalować wszystkie protokoły, ale przyczynia się to zazwyczaj do spadku wydajności sieci. Dlatego też instaluje się jeden, lub tam gdzie jest to konieczne, co najwyżej dwa (na przykład IPX/SPX do łączenia się z serwerem Netware oraz TCP/IP do łączenia się z Internetem). Jeśli sieć lokalna wykorzystywana jest tylko do dostępu do Internetu, wtedy konieczne jest zainstalowanie tylko tego ostatniego.

Outsourcing logistyczny — szansa wzrostu efektywności przedsiębiorstw

przez

Co to jest outsourcing?

Strategia określana powszechnie angielskim terminem „Outsourcing” to nic innego jak podzlecenie wyspecjalizowanym firmom części funkcji i procesów realizowanych dotychczas we własnym zakresie. Próbując przetłumaczyć dosłow­nie pojęcie Outsourcing można użyć sformułowania: „przeniesienie na zewnątrz (out) źródeł (sources)” np. produkcji podzespołów, ale i całych procesów, funkcji. Polityka taka była i jest często stosowana w procesie technologicznym. Firmy produkcyjne pozbywały się np. własnych hurtowni lub lakierni nawiązując jednocześnie długookresowe związki z wyspecjalizowanymi wykonawcami tych usług. Dziś nadszedł czas na poszukiwanie zewnętrznych operatorów także
w sferze przepływów materiałowych i informacyjnych, a więc w logistyce.

Trzeba w tym miejscu zwrócić jednak uwagę na zasadniczą różnicę pomiędzy outsourcingiem a powszechniej spotykaną u nas kooperacją. Jako kryterium rozróżnienia należy tu przyjąć sposób organizacji współpracy z zewnętrznymi realizatorami funkcji lub procesów. Gdy ciężar organizacji leży po stronie przedsiębiorstwa mówimy o kooperacji, jeśli zaś zewnętrzny wykonawca przej­muje w całości organizację współpracy mamy do czynienia z outsourcingiem [5].

Jeszcze stosunkowo niedawno polskie przedsiębiorstwa produkcyjne nie tylko w pełnym zakresie organizowały transport, magazynowanie, pakowanie, etykie­towanie, a często wręcz fizyczna dystrybucję, ale posiadały w swoich zasobach przedszkola, żłobki, przychodnie lekarskie i ośrodki wczasowe. Oznaczało to zaangażowanie dodatkowych środków, personelu. Przemiany gospodarcze lat 90. skłoniły szereg polskich przedsiębiorstw do „odchudzania”. Na pierwszy ogień poszły przede wszystkim właśnie owe obszary socjalne, pospiesznie wydzier­żawiane lub wręcz sprzedawane. W dalszej kolejności przyszedł czas na logistykę. Na ile było to motywowane rachunkiem ekonomicznym, na ile dążeniem do skoncentrowania się na zasadniczej działalności (ang. core activity) trudno powie­dzieć.

Konieczne byłoby zbadanie indywidualnych przypadków. Faktem jest jed­nak, że szereg przedsiębiorstw pozbyło się w początkach lat 90. przede wszystkim działów transportowych. W wielu przypadkach polegało to na utworzeniu spółki transportowej na bazie posiadanego potencjału i zasobów ludzkich. Proces ten zwany w terminologii anglosaskiej „spin-off” był na ogół obudowany różnymi klauzulami umownymi gwarantującymi obu stronom określone warunki współ­pracy w zdefiniowanym horyzoncie czasowym. Zabezpieczało to interes firmy macierzystej jeśli chodzi o dostępność transportu i warunki korzystania z niego, a nowopowstałej spółce gwarantowało zlecenia i przetrwanie w coraz trudniejszym otoczeniu konkurencyjnym. W dalszym ciągu gwarancje te zanikały dając pole wolnej grze rynkowej także w dziedzinie oferowanych usług.

Jednocześnie powstawały jak grzyby po deszczu, głównie małe, firmy przewozowe, dysponujące nielicznym taborem znajdującym się często w nienajlepszym stanie technicznym. Duża podaż usług — zwłaszcza w niektórych rejonach Polski — wymuszała niskie ceny stanowiące znaczącą przeciwwagę dla nie najwyższej jakości.

Przy całej słabości takiego stanu rzeczy trzeba stwierdzić, że był to początek rozwoju rynku usług logistycznych w Polsce. Przedsiębiorstwa, które przetrwały pierwszy okres i umocniły się na rynku, także jeśli chodzi o posiadany potencjał, uzupełniły stawkę spedytorów obecnych wcześniej na rynku.

Obszary funkcjonalne stanowiące przedmiot usług

Przedsiębiorstwa logistyczne pełnią rolę podmiotów wspomagających kanały zaopatrzenia i dystrybucji. Ich pierwotnym świadczeniem są usługi logistyczne. Uwalniają one w ten sposób inne instytucje od świadczenia ich w formie usług wtórnych. Oferta tych przedsiębiorstw powinna się opierać przede wszystkim na czterech przesłankach [4]:

* popyt na usługi przedsiębiorstw logistycznych nie jest popytem pierwotnym, ale popytem wywołanym popytem w kanałach dystrybucji,

* przedsiębiorstwa logistyczne mają przy sprzedaży swoich usług zawsze do czynienia z dwoma partnerami rynkowymi: nadawcą i odbiorcą towaru,

* przedsiębiorstwa logistyczne oferują często tylko część usług poszukiwanych przez zleceniodawcę, stąd konieczność współpracy usługodawców,

* proces świadczenia usług logistycznych charakteryzuje się kombinacją wew­nętrznych czynników produkcyjnych, tzn. czynników pochodzących z rynku zaopatrzeniowego, lub co do których istnieje prawo używania (np. drogi transportowe) oraz czynników zewnętrznych, tzn. szczególnie dóbr material­nych, które są przedmiotem procesów logistycznych

Na rysunku 1 pokazano spojrzenie autora pracy [3] na ewolucję usług logis­tycznych stających się przedmiotem outsourcingu.

Usługodawcy logistyczni w krajach rozwiniętych oferują dziś na ogół bogaty pakiet usług obejmujących różnorodne funkcje:

* Funkcje dyspozycyjne:

* doradztwo, analizy, planowanie, organizacja,

* wybór środka transportu, trasy, taryfy,

* zawieranie umów przewozowych,

* kontrola przewozów.

* Funkcje transportowe:

* realizacja transportu pierwotnego (dalekiego) – krajowego i międzynaro­dowego,

* realizacja transportu wtórnego (bliskiego, lokalnego).

* Funkcje przeładunkowe:

* organizacja i wykonanie przeładunku,

* zarządzanie terminalami.

* Funkcje magazynowe:

* przyjmowanie i wydawanie, składowanie i kompletacja,

* realizacja funkcji manipulacyjnych,

* zarządzanie zapasami.

* Funkcje związane z pakowaniem:

* doradztwo i wybór opakowania transportowego,

* pakowanie i rozpakowywanie,

* znakowanie

rys. 1 poziomo

* Funkcje informacyjne:

* obsługa zamówień,

* tworzenie i obsługa łańcuchów informacyjnych.

Kryteria decyzyjne outsourcingu

Decyzje związane z outsourcingiem obejmują na ogół dwa etapy związane
z pytaniami: czy w ogóle podzlecić daną funkcję? A jeśli tak, to komu, na jakich warunkach? Można tu wyróżnić cztery kategorie kryteriów [3]: analizy ekono­miczne, aspekty rynkowe, dostępność personelu i wyposażenia oraz problem uzależnienia od usługodawcy.

Zagadnienia ekonomiczne wiążą się z faktem, że utrzymywanie logistyki we własnym przedsiębiorstwie pociąga za sobą inwestycje (budynki, środki transportu, ale także ludzie). Związany tym kapitał nie może być zainwestowany gdzie indziej (na przykład w środki produkcji). Kryterium powinien stanowić w tym przypadku koszt rozwiązania w dłuższym okresie czasu.

Aspekty rynkowe obejmują dwa czynniki: zmienność popytu oraz elastycz­ność. Tzw. szczyty sezonowe uzasadniają włączenia operatora zewnętrznego
(ma on większe możliwości kompensacji zmienności popytu, działając na rzecz wielu klientów). Własna obsługa logistyczna obejmuje wtedy przeciętne obcią­żenie, a zwiększone natężenie operacji logistycznych jest przejmowane przez usługodawcę. Drugi element rynkowy to problem elastycznego reagowania na potrzeby klientów. Producent — mając bezpośredni kontakt z klientem — może szybciej i lepiej reagować na jego potrzeby. Operator logistyczny może być mniej skłonny do odstępstw od własnych harmonogramów i procedur tylko po to aby spełnić szczególne wymaganie jednego z klientów jednego ze swoich klientów.
Z drugiej strony, doświadczenie i większe możliwości usługodawców mogą
w specyficznych przypadkach na większą elastyczność (np. gotowość wykonania niestandardowej usługi, wymagającej specjalistycznego wyposażenia).
Problem ludzi i sprzętu

Realizowanie logistyki we własnym zakresie oznacza rekrutację i szkolenie ludzi, często nie tylko do obsługi ale i konserwacji wyposażenia logistycznego. Poważniejsze awarie mogą wywoływać zakłócenia całego systemu. Przeniesienie operacji logistycznych za usługodawcę uwalnia od tych odpowiedzialności, choć
z drugiej strony zmniejsza możliwość kontroli.
Uzależnienie od usługodawcy

Uzależnienie od usługodawcy może się objawiać w różnych sytuacjach. Na przykład — outsourcing może oznaczać w pewnych przypadkach zmniejszenie gotowości do natychmiastowego działania w sytuacji gdy nastąpi błędna dostawa lub uszkodzenie dostawy. Będzie to wymagało dłuższego czasu i konsultacji,
a rezultat działań — widziany przez klienta — będzie zależał w większym stopniu od usługodawcy niż od przedsiębiorstwa, które usługę zleciło.

Przedstawiony wyżej zbiór kryteriów, może być w poszczególnych przypad­kach modyfikowany. Ważne jest jednak to, że w zdecydowanej większości przypadków kryteria te mają charakter jakościowy. Podjęcie właściwej decyzji: czy podzlecać, co podzlecać, w jakim zakresie podzlecać i komu podzlecać, trudno oprzeć zatem na jednoznacznych wymiernych kryteriach ilościowych. Będzie to zatem zawsze decyzja obarczona pewną dozą niepewności. Doświadczenia licznych firm, zwłaszcza zagranicznych, wskazują jednak, że generalnie jest aktualnie uzasadniony kierunek przebudowy przedsiębiorstw. Niepewność towa­rzysząca decyzji i wyborowi partnera, będąca dziś udziałem polskich przedsię­biorstw będzie malała w miarę dojrzewania i stabilizacji polskiego rynku usług logistycznych

Zalety oraz wady ousourcingu

Biorąc pod uwagę rozważania nad wyżej przedstawionymi kryteriami można wymienić główne korzyści płynące dla przedsiębiorstwa z outsourcingu logis­tycznego [1]:

W kwestiach ekonomicznych są to:

* większa pewność realizacji funkcji (specjalizacja),

* zmniejszenie nakładów na infrastrukturę logistyczną

* uwolnienie zasobów ludzkich,

W kwestiach związanych z zarządzaniem:

* możliwość skoncentrowania się na głównej działalności,

* zwiększenie elastyczności

Wśród kwestii strategicznych można wymienić:

* możliwość wejścia na nowe rynki,

* większa elastyczność w stosunku do zmiennych warunków otoczenia,

* większa konkurencyjność w łańcuchach dostaw,

* wyższy poziom obsługi klienta.

Niezależnie od korzyści odnoszących się do przedsiębiorstwa, outsourcing ma również pozytywne skutki w skali makro. Z ekonomicznego punktu widzenia są to przede wszystkim korzyści płynące z efektu skali (np. rozłożenie kosztów ogólnych na większą liczbę klientów). Można też wskazać na lepsze wykorzystanie specjalistycznych urządzeń logistycznych.

Prezentowane w niniejszym referacie rozważania byłyby niepełne, a przez to
i niewiarygodne, gdyby nie przedstawiono najczęściej przytaczanych argumentów „przeciw” outsourcingowi logistycznemu, związanych z potencjalnym ryzykiem
w wyżej wymienionych sferach: ekonomicznej, zarządzania i strategicznej [1].

Jako zagrożenia w sferze ekonomicznej wymienia się:

* wyższe koszty eksploatacyjne.

W zakresie zarządzania ryzyko wiąże się z:

* brakiem kontroli nad systemem dystrybucji,

* mniejszym kontakcie z klientem,

* zależnością od decyzji dystrybutora,

* możliwością błędnego i wolnego przepływu informacji.

Zagrożenia w sferze strategii to:

* ograniczenie wyborów producenta lub dostawcy,

* mniejszy wpływ na obsługę klienta.

Kierunek działań przedsiębiorstw krajów rozwiniętych wskazuje jednak wyraźnie, że prowadzony przez nie bilans „za” i „przeciw” daje wyraźną przewagę „plusom” outsourcingu.

Outsourcing logistyczny w Polsce

Definiując pojęcie outsourcingu w pierwszym punkcie niniejszej prezentacji zarysowano początki rozwoju usług logistycznych w Polsce. Jak można ocenić aktualną sytuację? Wydaje się, że wciąż rynek usług logistycznych znajduje się
u nas w początkowej fazie [1]. Mówiąc „rynek” musimy widzieć tu obie strony potencjalnej transakcji: dostawców i nabywców usług. Jeśli chodzi o dostawców to branża ta wciąż obciążona jest „dziedzicznie” rodowodem transportowym lub transportowo-spedycyjnym. Nie obserwuje się tendencji do tworzenia firm logis­tycznych na bazie działów transportowych czy też logistycznych wyodrębnianych z przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych. Brak też przedsiębiorstw logis­tycznych powstających na bazie przedsiębiorstw magazynowych.

Trzeba też zauważyć, że przedsiębiorstwa transportowe to nadal przede wszystkim drobni przewoźnicy samochodowi. Dysponują małym potencjałem przewozowym, przestarzały tabor. Ta grupa usługodawców oferuje wąski zakres usług o niskiej — niestety — często jakości. Bardzo rzadko usługi transportowe są uzupełniane np:. magazynowaniem, nie mówiąc już o bardziej rozwiniętych pakietach usług. Liczność tej grupy przedsiębiorstw sprawia, że zmuszone są one do intensywnego konkurowania pomiędzy sobą. Nie mogąc konkurować szero­kością oferty i jakością usługi, konkurują ceną. To na ogół dalej obniża jakość ich usług, pogarszając równocześnie bezpieczeństwo przewozów. Jaka jest przyszłość tej grupy usługodawców? Czy można ich taktować podobnie jak handlujących na ulicach, na łóżkach polowych, w początkach lat 90.: z pobłażaniem ale i nadzieją na powolny rozwój, stopniowe powiększanie potencjału? Być może będzie to ta sama droga, choć dziś już widać, że jest ona niewątpliwie dłuższa. Wydaje się, że jedyną szansą na przetrwanie tej grupy przedsiębiorstw jest uchwycenie specy­ficznych nisz rynkowych, łączenie się mniejszych firm, bądź ich integracja (poprzez wspólne realizowanie pewnych funkcji np. informatycznych, obsługi technicznej).

Druga grupa przedsiębiorstw logistycznych, którą można aktualnie wyodrębnić na polskim rynku to większe ,dobrze zorganizowane przedsiębiorstwa trans­portowo-spedycyjne — polskie lub ewentualnie z kapitałem zagranicznym [1]. Firmy te operują na polskim rynku od dłuższego czasu, mają ugruntowana pozycję — także w transporcie międzynarodowym i mogą podjąć na polskim rynku skuteczną rywalizację z zachodnimi konkurentami. Trzeba jednak zauważyć, że
i w tej grupie oferta obejmuje jedynie część usług logistycznych.

Trzecia grupa to firmy zagraniczne działające na polskim rynku. Firmy te ofe­rują pełen zakres wysokiej jakości usług logistycznych.

Jak wygląda popytowa strona polskiego rynku usług logistycznych? Naj­świeższe badania w tym zakresie [3] wskazują, że struktura popytowa jest zbieżna ze struktura podażowa. 61% respondentów cytowanych badań zleca na zewnątrz operacje transportowe, nieco ponad 22% dystrybucję. Inne funkcje — zaopa­trzenie, magazynowanie, konfekcjonowanie — nie przekraczają 10% odpowiedzi). Wciąż zatem dominuje logistyczna „samoobsługa”, a klientami zachodnich firm logistycznych i odbiorcami ich rozległych usług pozostają głównie zachodnie firmy produkcyjne i dystrybucyjne działające na naszym rynku.

Literatura

[1] Leszczyńska A.: Rozwój firm logistycznych w Polsce na tle tendencji światowych. Materiały Międzynarodowej Konferencji LOGISTICS’98: Zarządzanie łańcuchem dostaw. Katowice 21-22 maja 1998. Tom II. Biblioteka Logistyka. PTL, ILiM — Poznań 1998.

[2] van Damme D.A., van Amstel M.J.P.: Outsourcing Logistics Mangement Actvities. The International Journal of Logistics Management. vol. 7, no 2, 1996

[3] Brdulak H., Koszewski R.: Rynek usług logistycznych w Polsce. Materiały konferencji: LOGISTYKA’99: Rynek, dystrybucja, zapasy. Ośrodek Doradz­twa i Treningu Kierowniczego. Czerwiec 1999.

[4] Pfohl H-Ch.: Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania. Seria: Biblioteka Logistyka. Instytut Logistyki i Magazynowania. Poznań 1998

[5] Fertsch M., Pawlewski P.: Badania nad metodyką korekcyjnego projekto­wania systemów logistycznych produkcji. Część I., Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań — czerwiec 1999 (praca niepublikowana)

Wpływ Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) na wzrost efektywności współczesnych przedsiębiorstw

przez

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), jedna z japońskich metod zarządzania, ukierunkowana jest na współpracę i usprawnianie procesów w celu doskonalenia ich jakości. TQM, polega na nieustannym doskonaleniu i kontrolowaniu procesów w organizacji. Zastosowanie TQM jest wstępem przy wdrażaniu certyfikatów jakości z serii ISO.

Wskutek wdrażania TQM w firmie poprawie ulega jakość przesyłanych informacji, jakość produkcji, obsługi klienta i organizacji pracy.

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w bardzo konkurencyjnym otoczeniu powinny świadczyć swoje usługi na najwyższym poziomie oraz dążyć do ciągłego ich doskonalenia. Wymaga to zastosowania odpowiednich narzędzi i technik, np. takich jak te oferowane przez TQM. W sytuacji ciągle zmieniających się wymagań rynku i jego dynamicznego wzrostu, tylko firmy elastyczne będą w stanie zdobyć i utrzymać silną pozycję na rynku. Kompleksowe zarządzanie jakością daje możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, jednak pod warunkiem, że jest odpowiednio zaplanowane w oparciu o oczekiwania klienta oraz możliwości organizacyjne przedsiębiorstwa.

Istnieją dwa podstawowe aspekty jakości – projekt i jego zgodność z wymaganiami odbiorcy. Jakość polega na określeniu, jak dobrze został zaprojektowany wyrób lub usługa, które mają zaspokoić potrzeby i spełnić wymagania konsumenta. Zgodność projektu z oczekiwaniami odbiorców jest to stopień, w jakim wyrób lub usługa osiąga jakość projektu. Za jakość odpowiedzialne są różne funkcje zarządzania. System zapewnienia jakości oparty na wspólnym zakresie odpowiedzialności, zapewnia efektywną metodę osiągania i utrzymywania pożądanych standardów.

Reputacja organizacji jako wytwarzającej produkty o dobrej jakości jest podstawą jej sukcesu. Jest to połączenie z filozofią nieustającej poprawy.

Przy wyborze firmy-kontrahenta, czyli firmy produkującej lub świadczącej usługi, potencjalny klient z pewnością będzie się kierował tym, jaki jest czas oczekiwania na realizację zamówienia, zwróci również uwagę na wyposażenie w urządzenia, które mogłyby być użyte przy realizacji usługi, terminowość wykonywania usługi (jeśli firma terminowo wywiązuje się z umów, może przedstawić potencjalnemu klientowi odpowiednie dokumenty. Szczególną uwagę zwróci na estetykę wyposażenia firmy oraz na warunki pracy personelu bezpośrednio zaangażowanego w wykonywanie usługi.

Aby firma była w stanie obronić swoją pozycję na rynku usług oraz w przyszłości rozszerzyć działalność, kierownictwo powinno – poprzez odpowiednie zarządzanie przez jakość – zadbać o obsługę klienta na najwyższym poziomie. Mam tutaj na myśli dążenie firmy do poznania wymagań klientów, ich sugestii na temat usług oraz próbę ich zaspokojenia poprzez dokonywanie zmian w ofercie i usprawnianie procesu obsługi klienta. Firma musi doskonalić kryteria, narzędzia i metody oceny jakości ze względu na ciągle zmieniające się warunki społeczne i ekonomiczne oraz ulegające zmianie (zwykle wzrastające) oczekiwania klientów w stosunku do oferty kontrahentów.

Stosując zarządzanie przez jakość w usługach, kierownictwo i cały personel firmy powinni pamiętać o:

* zapewnieniu niezawodności i solidności wykonywanej usługi oraz realizowanej produkcji,

* rzetelności, czyli uczciwości i zaufaniu, z jakim powinni być traktowani klienci przez usługodawcę,

* wychodzeniu naprzeciw oczekiwaniom klienta, czyli odpowiednio szybkiej reakcji na jego oczekiwania,

* zapewnieniu bezpieczeństwa danych osobowych klienta w trakcie wykonywania usługi,

* zapewnieniu przez firmę usługową odpowiednio wykwalifikowanych pracowników / specjalistów w trakcie wykonywania usługi,

* zapewnieniu elastyczności w realizowaniu zamówienia, czyli zdolności firmy do dokonania usprawnień i modyfikacji w wykonywanej usłudze, aby spełnić oczekiwania klienta,

* wykazywaniu zaangażowania w wykonywanie produkcji oraz obsługi klienta przez personel,

* estetyce, czyli zapewnieniu schludności i czystości materiałów wykorzystywanych podczas realizowania zamówienia. Zastosowanie odpowiedniej jakości materiałów, kolorystyki itd. W celu wywarcia pozytywnego wrażenia u klienta korzystającego z usługi,

* wykonywaniu usługi zgodnie z planem,

* utrzymywaniu porządku w firmie oraz czystych stanowisk pracy,

* zapewnieniu wygody w trakcie wykorzystywania materiałów lub maszyn przy wykonywaniu usługi,

* odpowiednim komunikowaniu się z klientem poprzez zastosowanie umiejętności nawiązywania kontaktów i porozumiewania się,

* ukazywaniu klientowi szacunku, sympatii i cierpliwości przez personel bezpośrednio zaangażowany w wykonywanie określonej usługi,

* zapewnieniu dostępności oferty produkcyjnej.

Jednym z ważniejszych procesów zorientowanych na jakość jest proces obsługi klienta. Jest to jeden z tych procesów, które integrując się z klientem dostarczają informacji o samej firmie, jej pracownikach oraz kulturze wewnątrz organizacji.

Bardzo ważne jest zagwarantowanie klientowi zrealizowania usługi w zaplanowanym terminie, niezawodnie i dokładnie, tzn. zgodnie jego wymaganiami, posiadanie wymaganych umiejętności i wiedzy.

Pracownicy zaangażowani w świadczenie usługi powinni wiedzieć o tym, że klient nie zaakceptuje odstępstw od wcześniejszych ustaleń. Klienci są często dostawcami przydatnych informacji, dlatego powinni być włączeni w proces wykonywania usługi poprzez uczestnictwo i możliwość sugerowania rozwiązań lub pomysłów. Jakość stosunków międzyludzkich zachodzących między usługodawcą a usługobiorcą może zadecydować o ocenie jakości usługi, dlatego właśnie usługa wymaga ścisłej współpracy z usługobiorcą. W firmie powinno się stale usprawniać system kontroli jakości produkcji i usług. Również ważne jest zastosowanie wyżej wymienionych zasad w celu zapewnienia jakości usług na najwyższym poziomie.

Korzyści, jakie wynikają z wdrożenia TQM są następujące:

* wzrost efektywności zarządzania;

* znacząca aktywizacja działań pracowników;

* wzrost wydajności, pociągający za sobą lepsze wyniki finansowe;

* konsekwentne utrzymanie jakości i standaryzacja działań;

* umocnienie pozycji rynkowej;

* zdobycie przewagi konkurencyjnej.

Rys: Schemat kompleksowego zarządzania jakością w firmie (TQM).

[niedostępne]

Według standardów ISO 9001:2000 (z dnia 15 grudnia 2000r.) system zarządzania jakością powinien być oparty na zarządzaniu procesami, czyli orientacja na procesy w kompleksowym zarządzaniu jakością warunkuje obecnie uzyskanie certyfikatu ISO 9001:2000. Ponadto zarządzanie systemem jakości powinno być zorientowane na potrzeby klienta, zaangażowanie zasobów ludzkich oraz dostępnych systemów informacyjnych.

Kompleksowe zarządzanie jakością w firmie obejmuje doskonalenie wszystkich funkcji i procesów zachodzących w całej organizacji. Ma to na celu usprawnienie jakości i organizacji zarządzania w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. TQM ma zastosowanie na wszystkich etapach istniejących procesów oraz na każdym poziomie zarządzania w organizacji. Dzięki temu w zmiany można zaangażować wszystkie posiadane zasoby ludzkie, których wiedza i doświadczenie pozwolą na tworzenie kultury organizacji oraz na minimalizację ryzyka przy opracowywaniu strategii oraz doskonaleniu procesów.

Analizując dostępną literaturę z obszaru zarządzania organizacją, zapoznałem się z różnymi poglądami na temat TQM i BPR. Otóż jedni badacze twierdzą, że w procesie kompleksowego zarządzania jakością angażuje się wszystkich pracowników, w przeciwieństwie do reengineeringu, gdzie z kolei pracownicy wykonują jedynie zalecenia kierownictwa i muszą się dostosować.

Spotkałem się również z poglądami badaczy – głównie amerykańskich – którzy twierdzą, że w metodzie TQM i BPR główną rolę odgrywają zasoby ludzkie. Takich przykładów firm, które stosując reengineering zwracały szczególną uwagę na wykorzystanie wiedzy swoich pracowników, odnosząc jednocześnie sukces na rynku jest wiele. Można tutaj przytoczyć przykłady firm IBM, ABB, Kodak, Oticon, Siemens. Doskonałym przykładem jest także analizowana firma ABB, która wdrażając kompleksowe zarządzanie jakością w wielu procesach, dokonała rewolucyjnych zmian, m.in. w strukturze organizacyjnej oraz w swojej działalności produkcyjnej. Zmiany te wynikały z potrzeby dostosowania się do rynku światowego i otoczenia zewnętrznego.

Porównując koncepcję TQM z BPR można wyszczególnić następujące różnice wynikające z wspomnianych metod dokonywania zmian:

* Reengineering zakłada, że zmiany mają charakter rewolucyjny, natomiast w TQM zmiany są realizowane stopniowo, czyli mają charakter ewolucyjny;

* W reengineeringu mamy do czynienia ze zmianami w całej strukturze organizacyjnej lub w niektórych procesach, przeprowadzanymi od nowa. Zmiany według koncepcji reengineeringu powinny być zaprojektowane w ten sposób, że odrzucone zostają dotychczasowe procesy, a wdraża się nowe i zaprojektowana zostaje nowa struktura organizacyjna firmy. Metoda TQM zakłada udoskonalanie istniejących procesów, jednakże głównym celem metody TQM jest poprawa jakości.

* Reengineering cechuje się tym, że jest przeprowadzony jednorazowo, czyli reorganizacja firmy jest projektem z ustalonym terminem rozpoczęcia i zakończenia, który ma na celu dokonanie radykalnych zmian mogących usprawnić organizację firmy. Każdy proces reorganizacji procesów jest odrębnym projektem. Natomiast TQM charakteryzuje się ciągłym i planowym procesem zmian i z reguły zmiany są adoptowane w różny sposób do innych procesów.

* Reengineering w przeciwieństwie do metody TQM cechuje się krótkim czasem przeprowadzania zmian.

* Reengineering zorientowany jest na procesy, a obszar zastosowania TQM to doskonalenie norm, reguł, tworzenie kultury firmy, usprawnianie procesów przy orientacji na zarządzanie jakością.

* Reengineering cechuje się wysokim ryzykiem niepowodzenia, natomiast TQM zaplanowanymi działaniami polegającymi na stosowaniu drobnych zmian, co z kolei wskazuje na średnie ryzyko niepowodzenia zmian.[1]

Obydwie metody mają także kilka wspólnych cech, np.: uczestnictwo całego personelu w procesie zmian, potrzeby klienta jako priorytet w doskonaleniu procesów oraz analiza procesów.

W procesie reengineeringu, możliwe jest wykorzystanie metody TQM, dzięki której przy projektowaniu nowej struktury oraz identyfikacji procesów można realizować założenia kompleksowego zarządzania jakością w celu udoskonalania istniejących procesów w kontekście jakości zarządzania procesami lub projektowania nowych podprocesów mogących przyczynić się do poprawy jakości produkcji oraz współpracy firmy z klientem.

Ponieważ istnieje obecnie wiele koncepcji zakładających poprawę efektywności zarządzania organizacją, bez obawy można stwierdzić, że coraz więcej firm dostosowujących się do zmiennego otoczenia jest w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki wykorzystaniu dostępnych narzędzi dokonywania zmian na różne sposoby. Przykładem takiego powiązania różnych narzędzi jest firma ABB, która w swojej polityce stale dąży do usprawnienia jakości wszystkich procesów i wykorzystuje w procesie zarządzania różne koncepcje. Założenia stosowanych przez analizowaną firmę koncepcji doskonale pasują do założeń metody BPR, BPI, TQM oraz benchmarkingu. Sukces reorganizacji procesów we wspomnianej firmie wynika z umiejętnego dopasowania tych metod do realiów firmy.

[1] Źródło: nimbus.ocis.temple.edu (Yoonwoo Choi 2001r.)