Właściwy dobór personelu

przez

świetna praca zaliczeniowa

Właściwy dobór kandydatów do pracy to jedna z ważniejszych funkcji działu kadr. Firmy, które wypracowały politykę trafnego doboru pracowników mają możliwość osiągnięcia przewagi w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu zewnętrznym. Wśród pracowników wytwarza się bowiem taki rodzaj lojalności, który jest niezbędny do osiągnięcia trwałego sukcesu. 

Spis treści

  1. Planowanie potrzeb kadrowych
  2. Opis stanowiska pracy
  3. Uruchomienie procesu rekrutacji
    1. rekrutacja wewnętrzna
    2. rekrutacja zewnętrzna
  4. Konstruowanie ogłoszenia
  5. Selekcja zgłoszeń do pracy
  6. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna
  7. Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna
  8. Typowe błędy w ocenie kandydatów do pracy
  9. Wybór odpowiedniego kandydata
  10. Zapoznanie pracownika z nowym miejscem pracy
  1. Planowanie potrzeb kadrowych

Planowanie potrzeb kadrowych powinno opierać się na dokładnym rozpoznaniu wewnętrznych warunków firmy, a więc:

  • celów i strategii średnio i długookresowego rozwoju,
  • analizie stanu jakościowego kadr – zestawieniu słabych i mocnych stron aktualnie zatrudnionych osób,
  • analizie stanu ilościowego kadr oraz ustaleniu etatyzacji dla poszczególnych komórek organizacyjnych
  • identyfikacji nie obsadzonych stanowisk.

Dobór pracowników należy rozumieć jako doprowadzenie do obsadzenia poszczególnych stanowisk, tak aby z jednej strony zagwarantować sprawność i efektywność realizacji zadań związanych ze stanowiskiem, z drugiej zaś – aby zadania te były odpowiednie do możliwości, aspiracji i oczekiwań

Przeprowadzenie analizy warunków wewnętrznych firmy zgodnie z przedstawionymi powyżej wskazówkami pozwala ustalić kogo poszukujemy na dane stanowisko, czego oczekujemy od kandydata, co możemy zaoferować oraz opracować odpowiednią strategię doboru.

  1. Opis stanowiska pracy

Aby proces doboru kandydata do pracy był właściwie zrealizowany, niezbędne jest przygotowanie opisu stanowiska pracy, czyli pisemnego zestawienia zadań i obowiązków oraz schematu powiązań w ramach struktury organizacyjnej firmy. Opis stanowiska powinien zawierać następujące informacje:

  • Identyfikacja stanowiska: nazwa, lokalizacja, miejsce w strukturze organizacyjnej
  • Znaczenie stanowiska dla firmy – cel jego istnienia,
  • Wykaz obowiązków,
  • Zakres odpowiedzialności,
  • Schemat powiązań organizacyjnych,
  • Wykaz wymaganych kwalifikacji, które można podzielić na trzy rodzaje:
    • Wiedza – poziom i kierunek wykształcenia
    • Umiejętności – dotyczące możliwości wykonywania konkretnych prac na danym stanowisku
    • Predyspozycje osobowe

Stanowiąc jak gdyby „żywą fotografię” danej funkcji opis stanowiska pozwala ustalić kryteria wymagań dotyczących wykształcenia, doświadczenia zawodowego oraz cech osobowości poszukiwanego kandydata.

  1. Uruchomienie procesu rekrutacji.

Pierwszym etapem w procesie doboru jest rekrutacja kandydatów, co oznacza przyciągnięcie przez firmę wystarczająco dużej liczby kandydatów o kwalifikacjach i cechach odpowiednich do nie obsadzonego stanowiska.

W procesie rekrutacji należy zwrócić uwagę na dwa zagadnienia: źródła rekrutacji (rekrutacja wewnętrzna oraz zewnętrzna) oraz sposób jej prowadzenia.

  1. a) rekrutacja wewnętrzna

W przypadku rekrutacji wewnętrznej korzysta się głównie z rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze i specjalistyczne, kontaktów z kierownikami działów, tzw. księgi sukcesji lub planu następstw. Rekrutacja wewnętrzna uważana jest za czynnik silnie motywujący, zwiększający efektywność pracy oraz lojalność pracowników. Forma ta zapewnia również pracownikom realizację kariery zawodowej w ramach jednej firmy. Jednocześnie wskazać można na kilka aspektów negatywnych rekrutacji wewnętrznej. Należą do nich takie czynniki jak:

  • trudności w realizacji nowych idei, wizji przez osoby przywykłe do istniejących w firmie nawyków, schematów, rutyny ,
  • personalne powiązania – sympatie i antypatie,
  • niedostatek entuzjazmu tak twórczego u osób podejmujących nowe wyzwania,
  • subiektywizm osób oceniających kandydata.
  1. b) rekrutacja zewnętrzna

Akcja rekrutacyjna skierowana na rynek zewnętrzny polega na informowaniu określonych grup potencjalnych kandydatów o wakacie w firmie i warunkach pracy. Zaletą rekrutacji zewnętrznej jest między innymi pozyskanie specjalistów o najwyższych kwalifikacjach, zdolnych do innowacji, wnoszących świeże spojrzenie na sprawy firmy lub niekonwencjonalne sposoby działania. Do negatywnych aspektów rekrutacji zewnętrznej należy m.in.:

  • stosunkowo wysokie koszty,
  • niebezpieczeństwo demotywacji zatrudnionych pracowników,
  • stosunkowo długi czas adaptacji nowych pracowników,
  • brak postrzegania przez pracowników możliwości awansu w firmie.

Decyzje o przeprowadzeniu rekrutacji na rynku zewnętrznym powinny być podejmowane dopiero wtedy, gdy nie jest możliwe znalezienie odpowiedniego kandydata wewnątrz firmy.

Zalecane jest stosowanie tzw. Doboru mieszanego tzn. korzystania w procesie rekrutacji ze źródła wewnętrznego i zewnętrznego.

Rekrutacje zewnętrzną można podzielić na dwa rodzaje: szeroka i segmentową.

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. Szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane. Firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do jak największej liczby kandydatów. Ta forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska operacyjne.

W przypadku rekrutacji szerokiej korzysta się z :

  • anonsów w prasie regionalnej lub lokalnej,
  • usług lokalnych rozgłośni radiowych lub stacji telewizyjnych.

Rekrutacja segmentowa kierowana jest do pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje.

Tego rodzaju działanie wskazane jest gdy poszukiwani są specjaliści i menedżerowie. W przypadku rekrutacji segmentowej można skorzystać z następujących metod:

  • ogłoszenia zamieszczonego w prasie fachowej,
  • kontaktu z potencjalnym źródłem rekrutacji: szkołami, uniwersytetami, organizacjami branżowymi lub naukowymi,
  • targów pracy,
  • usług agencji doradztwa personalnego.
  1. Konstruowanie ogłoszenia

Podstawowe narzędzie rekrutacji stanowi ogłoszenie, dlatego też warto skupić uwagę na zasadach jego konstruowania.

Ogłoszenie powinno być tak sformułowane, aby przy okazji reklamowało firmę, przyciągało właściwych kandydatów, a jednocześnie nie obiecywało więcej, niż firma może zaoferować.

Aby zachęcić do odpowiedzi na ofertę skorzystać można z klasycznego modelu pisania tekstów reklamowych, który znany jest pod nazwą AIDA. Model ten opiera się na następujących zasadach:

  • „Uwaga” (Attention) – skierowanie uwagi odbiorcy na ogłoszenie poprzez mocny nagłówek, np. nazwe proponowanego stanowiska lub logo firmy,
  • „Zainteresowanie” (Interest) – podtrzymanie zainteresowania odbiorcy poprzez koncentrację na jego emocjach i potrzebach np. poprzez ukazanie mu wizji przyszłości,
  • „Pożądanie” (Desire) – szczególne korzyści wynikające z objęcia proponowanego stanowiska, pracy w firmie np. system szkoleń, awansów, dodatkowych świadczeń socjalnych,
  • „Działanie” (Action) – wyraźne zachęcenie odbiorcy do działania np. podanie terminu nadsyłania ofert.

Mając na uwadze powyższy schemat należy umieścić w ogłoszeniu następujące dane:

  • nazwę oraz logo firmy,
  • nazwę stanowiska,
  • podstawowy zakres obowiązków,
  • wymagane wykształcenie i kwalifikacje,
  • wymagane doświadczenie zawodowe,
  • rodzaj preferowanych cech osobowych,
  • informacje o oferowanych świadczeniach.
  1. Selekcja zgłoszeń do pracy

Kolejnym etapem w procesie doboru jest selekcja, czyli proces zbierania informacji o kandydatach i wybór na wakujące stanowisko najbardziej odpowiedniego spośród nich. Zapoznanie się z pisemną ofertą złożoną przez kandydatów ma na celu wstępną selekcję. Najczęściej dokonuje jej pracownik działu personalnego. W wyniku tego działania kandydaci zostają podzieleni na dwie grupy:

  • osoby potencjalnie interesujące,
  • osoby

Odrzuceni na etapie wstępnej selekcji kandydaci powinni otrzymać list z podziękowaniem za przejawienie zainteresowania zatrudnienia w firmie, gdyż postępowanie takie kreuje korzystny wizerunek firmy.

W procesie selekcji przydatne są trzy narzędzia:

  • kwestionariusz osobowy, – dostarcza informacji, które chce uzyskać przyszły pracodawca,
  • życiorys zawodowy – zawiera przede wszystkim te informacje, które kandydat chce przekazać,
  • list

O wypełnienie kwestionariusza osobowego proszeni są kandydaci, którzy zostali zaproszeni na rozmowę kwalifikacyjną oraz osoby, które zgłosiły się do firmy z własnej inicjatywy.

Kwestionariusz powinien być każdorazowo dopasowany do rodzaju stanowiska, na które poszukiwani są kandydaci. Niemniej jednak powinien dostarczyć informacji o:

  • możliwości kontaktu z kandydatem,
  • dotychczasowym zatrudnieniu kandydata – zajmowane stanowiska i realizowane zadania,
  • umiejętnościach i wiedzy kandydata związanych ze stanowiskiem pracy,
  • celach zawodowych kandydata,
  • wykształceniu.

Czytając wypełniony kwestionariusz warto dodatkowo zwrócić uwagę, czy kandydat:

  • ma chaotyczny przebieg pracy zawodowej, z okresami bezrobocia lub częstych zmian miejsca zatrudnienia,
  • podał informacje o zatrudnieniu lub wykształceniu, które mają niewiele wspólnego ze stanowiskiem, o które się obecnie ubiega,
  • podał takie przyczyny opuszczenia poprzedniego miejsca pracy, które wskazywać mogą na jego konfliktowość.

Analiza życiorysu zawodowego dostarcza zazwyczaj jednostronnego spojrzenia na kandydata, który stara się jak najlepiej przedstawić swoja osobę. W tym przypadku niezwykle pożyteczna jest więc umiejętność czytania między wierszami. Zapoznając się z życiorysem warto zwrócić uwagę m.in. na :

  • cele zawodowe kandydata – ich zgodność z celem oferowanym przez firmę,
  • sygnały świadczące o konkretnych sukcesach kandydata,
  • rozwój kariery zawodowej kandydata,
  • ambicje zawodowe kandydata.

Bardziej szczegółowe informacje powinien dostarczyć list motywacyjny, w którym kandydat podaje zazwyczaj powody, dla których zainteresował się ofertą oraz uzasadnia celowość ewentualnego wyboru swojej osoby.

  1. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna

Osoby, które przeszły pierwszy etap selekcji zapraszane są na wstępną rozmowę kwalifikacyjną. Rozmowa koncentruje się głównie na życiorysie kandydata, wymaganiach dotyczących danego stanowiska pracy oraz samoocenie ze strony kandydata. W jej wyniku możliwe jest ustalenie w miarę dokładnego obrazu kandydata. Rozmowę prowadzi szef działu kadr bądź doświadczony pracownik tegoż działu. Forma prowadzenia rozmowy powinna być uzależniona od rodzaju obsadzanego stanowiska. Godna polecenia ze względu na skuteczność jest rozmowa kompleksowa, która stanowi połączenie nieformalnej, swobodnej rozmowy z rozmową według ustalonego wzorca. Prowadzący rozmowę ma wyraźny plan tego, jak potoczy się konwersacja, ale jednocześnie pozwala sobie na odstępstwa od planu, aby zbadać istotne szczegóły. Ten sposób rozmowy zachęca kandydatów do dyskusji.

W prowadzeniu wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej wyróżnić możemy następujące etapy:

  • stworzenie naturalnej, swobodnej atmosfery poprzez luźną rozmowę,
  • określenie celu rozmowy,
  • przedstawienie przebiegu rozmowy,
  • wzajemna wymiana informacji, pozwalająca zbadać:
  • konkretne obowiązki i zakres odpowiedzialności na stanowiskach zajmowanych poprzednio przez kandydata,
  • osiągnięcia zawodowe w poprzednich miejscach pracy,
  • rozwój kariery zawodowej – uzyskane awanse, zwiększony zakres obowiązków,
  • porażki zawodowe kandydata oraz sposób radzenia sobie w niesprzyjających sytuacjach,
  • powody odejścia z poprzedniego miejsca pracy,
  • ustalenie celów zawodowych kandydata.
  • usystematyzowanie wszystkich wątków pojawiających się w rozmowie,
  • udzielenie odpowiedzi na pytania kandydata,
  • poinformowanie o dalszym przebiegu rekrutacji.

Najtrudniejszą część rozmowy kwalifikacyjnej stanowi zadawanie pytań, ponieważ dużą sztuką jest umiejętność wydobycia ukrytych informacji, które albo wyraźnie poprawią pozycję kandydata, albo jednoznacznie go zdyskwalifikują. Skuteczna rozmowa rekrutacyjna powinna stworzyć kandydatowi warunki do tego, aby mógł udowodnić, że jest odpowiednią osobą na oferowane stanowisko. Zadawane w tym celu pytania podzielić można na trzy grupy:

  • pytania dotyczące umiejętności i doświadczenia zawodowego kandydata, np.:
    • „Co Pan/i uważa za swoje największe osiągnięcie zawodowe?”
    • „Proszę opowiedzieć o głównych problemach, jakie napotykał/a Pan/i w ostatnim miejscu pracy. W jaki sposób Pan/i sobie poradził/a?
    • „Co Pan/i zdaniem jest potrzebne do tego, aby odnieść sukces w Pana/i zawodzie?”
    • „Co szczególnie interesującego może Pan/i wnieść na oferowane stanowisko?”
  • pytania dotyczące oczekiwań kandydata wobec pracy i pracodawcy, np.:
    • „Co dla Pan/liczy się najbardziej w karierze zawodowej?”
    • „Jakie cele zawodowe chciałby/łaby Pan/i osiągnąć w ciągu najbliższych kilku lat?”
    • „Jak wyobraża sobie Pan/i idealne miejsce pracy?”
  • pytania dotyczące osobowości kandydata, np.:
    • „Jak Pan/i reaguje na krytykę swojej pracy lub osoby?”
    • „Jak Pan/i radzi sobie z ludźmi, których Pan/i nie lubi, a z którymi Pan/i musi współpracować?”
    • „Co jest Pana/i największym niepowodzeniem w życiu zawodowym?”

Osoby zajmujące się rekrutacją powinny wypracować sobie własny styl prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, niemniej jednak ważne jest uwzględnienie następujących zasad:

  • nawiązanie kontaktu emocjonalnego z kandydatem poprzez stworzenie odpowiedniego klimatu,

Sprzyja temu m.in. wybór odpowiedniego (spokojnego, kameralnego) miejsca do prowadzenia rozmowy, kontakt wzrokowy z kandydatem, przyjazne przywitanie. Pomocne jest również udzielenie kandydatowi wsparcia behawioralnego (uważne słuchanie, uśmiech, potakiwanie, pochylenie do przodu) oraz słownego (udzielenie pochwał, zachęt, uwag podtrzymujących lub wyjaśniających rozmowę).

  • skuteczne słuchanie rozmówcy – wykorzystanie zasady sprzężenia zwrotnego (kontrola czy odbiór przekazywanych informacji jest zgodny z intencjami przekazującego),
  • obserwowanie sygnałów pozasłownych   kandydata – wyrazu twarzy i mowy ciała,
  • umiejętność panowania nad własnymi emocjami oraz odczytywania emocji rozmówcy,
  • robienia notatek ze spotkania – pamięć bywa zawodna.

Prowadząc wywiad należy wystrzegać się zadawania wszystkim osobom tych samych pytań, bez względu na to, o jakie stanowisko ubiegają się.

Istnieje jednak lista pewnych standardowych pytań, które po odpowiedniej modyfikacji i przystosowaniu do potrzeb firmy i preferencji rekrutującego powinny zostać zadane podczas każdej rozmowy kwalifikacyjnej, jak np.:

  1. Jakie cechy Pana/i zdaniem powinien posiadać idealny kierownik?
  2. Dlaczego Pańskim zdaniem jest Pan/i właściwym kandydatem na to stanowisko?
  3. Które z posiadanych cech osobowych czynią z Pana/i dobrego pracownika?
  4. Co najmniej/najbardziej zadawalało Pana/nią na poprzednim stanowisku pracy?
  5. Czym lubi się Pan/i zajmować w wolnym czasie?
  6. Jakie są Pana/ni mocne/słabe strony?
  7. Co Pan/i czyni, aby przezwyciężyć posiadane słabości?
  8. Jaki typ ludzi najbardziej Pana/nią denerwuje?
  9. Czy może Pan/i podać przykład ze swojego poprzedniego miejsca pracy, który wskazywałby na to, że potrafi Pan/i skutecznie rozwiązywać problemy?
  10. Z jakich względów koledzy uznaliby Pana/nią za osobę z którą łatwo się współpracuje?
  11. Co w swoim życiu zrobiłby/łaby Pan/i inaczej, co chciałby/łaby Pan/i w nim zmienić?
  12. Czy w ostatnim czasie zauważył/a Pan/i w swoim zachowaniu lub sposobie działania jakieś zmiany?
  13. Jak Pan/i postrzega swoją dalszą karierę zawodową?
  14. Jakie umiejętności może Pan/i zaoferować naszej firmie?
  15. W jaki sposób radzi Pan/i sobie ze stresem?

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna w znacznym stopniu zawęża krąg kandydatów.

Istotną sprawą jest sprawdzenie nie tylko na ile kandydaci spełniają wymogi stanowiska pracy, ale również jak wypadają w porównaniu ze sobą. Decyzja o wyborze powinna zapaść dopiero po odbyciu rozmowy z ostatnim kandydatem oraz uwzględnieniu tych kryteriów, które najlepiej prognozują wyniki pracy na danym stanowisku.

Powszechnie stosowane kryteria selekcji to: inteligencja, umiejętność komunikowania się z innymi, pewność siebie, zdolności przywódcze, zdolność do szybkiej adaptacji, ambicja zaangażowanie w pracę, umiejętność współpracy.

  1. Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna.

Ostateczny rezultat w procesie selekcji powinna przynieść pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna, która często przeprowadzana jest w obecności przyszłego, bezpośredniego przełożonego. Dotyczy ona oceny merytorycznych umiejętności kandydata, sprawdzenia jak poradziłby sobie z różnymi problemami w pracy. W tym celu kandydaci mogą zostać na przykład poproszeni o przedstawienie próbek swojej pracy, czy tez o rozwiązanie konkretnego zadania. Dobre efekty przynosi również zastosowanie omówionej poniżej metody biograficznej. Rozmowa o sytuacji, która miała miejsce w poprzedniej pracy umożliwia pracodawcy zorientowanie się jak kandydat zachowa się w danej sytuacji. U podstaw metody biograficznej leży założenie, że wcześniejsze postępowanie jest najlepszym miernikiem tego, jak kandydat będzie postępował później. Pytania powinny dotyczyć sytuacji krytycznych, czyli rzeczywistych zdarzeń lub zachowań, które określają skuteczne zachowanie pracownika. Przykładem tego rodzaju pytań są np.: „Czy mógłby Pan/i opisać sytuację, kiedy musiał/a Pan/i pracować w warunkach dużego napięcia i jakie były tego rezultaty?”

W przypadku doboru kandydatów na stanowiska menedżerskie warto zwrócić uwagę na fakt, iż każdy etap życia organizacji wymaga od menedżera innego rodzaju osobowości. Tak więc:

  • Wejście firmy na rynek preferuje pioniera, czyli osobę odporną na stres, rzutką, dynamiczną, kreatywną, chętnie podejmującą ryzyko,
  • Rozwój firmy wymaga autorytetu, czyli osoby gotowej do współdziałania, zrównoważonej emocjonalnie, pewnej siebie, odpornej na stres, kreatywnej,
  • Stabilność sprzyja biurokracie, osobie przestrzegającej obowiązujących norm i przepisów, wytrwałej i solidnej w działaniu, nastawionej na zaspokajanie potrzeb bezpieczeństwa i stabilności,
  • Inercja preferuje przywódcę, czyli kreatora wizji i strategii działań, nonkonformistę, osobę nie poddającą się trudnościom, konsekwentną w działaniu.
  1. Typowe błędy w ocenie kandydatów do pracy.

Wszędzie gdzie istnieje konieczność dokonania oceny, istnieje możliwość pomyłki. Do typowych błędów popełnianych przy ocenianiu kandydatów należą:

  • efekt aureoli (tzw. Efekt halo) – tendencja do dokonywania oceny kandydata w oparciu o obserwację jakiejś jednej jego cechy. Krańcowym przykładem występowania efektu aureoli jest sytuacja, gdy wysoko oceniamy wszystkie cechy badanej osoby, ponieważ jedna lub dwie cechy jej osobowości wywierają na nas bardzo dobre wrażenie,
  • efekt trąbki – dotyczy sytuacji, gdy słaba ocena jakiejś jednej cechy kandydata wpłynęła na obniżenie oceny wszystkich innych jego cech,
  • efekt pierwszego wrażenia – postrzeganie kandydata przez pryzmat wrażenia jakie wywarł w ciągu pierwszych minut rozmowy, głównie poprzez swój wygląd zewnętrzny. W tym wypadku istnieje również niebezpieczeństwo powstawania stereotypów,
  • błąd tendencji centralnej – wskutek obaw przed zbyt wysokim lub zbyt niskim ocenianiem kandydatów następuje grupowanie ocen wokół środka Skutkiem tego rodzaju błędu jest uzyskiwanie bardzo podobnych, przeciętnych ocen dla większości ocenianych osób, a więc bardzo małe zróżnicowanie grupy,
  • błąd kontrastu – polega na przypisywaniu kandydatom takich cech, które stanowią przeciwieństwo cech posiadanych przez nas samych. Tendencja ta ujawnia się w nadmiarze zbyt niskich ocen,
  • błąd podobieństwa – wiąże się z tendencja do świadomego lub nieświadomego wysokiego oceniania tych osób, które są do nas podobne,
  • błąd inerindywidualny – polega na wystawianiu każdemu kandydatowi oceny na podstawie porównań z innymi kandydatami, zamiast porównań z ustalonymi wcześniej kryteriami oceny. Ważne jest więc, aby ostateczną decyzję, co do losów każdego kandydata podjąć dopiero po zakończeniu wszystkich rozmów kwalifikacyjnych.
  1. Wybór odpowiedniego kandydata

Wśród wszystkich działań zmierzających do znalezienia właściwej osoby istotna rola przypada uzyskaniu referencji danego kandydata oraz ich weryfikacji. Za godne zaufania można uznać zarówno spotkanie osobiste, jak i rozmowę telefoniczną z osoba potwierdzającą kwalifikacje i predyspozycje kandydata. Oczywiście działania te powinny być poprzedzone uzyskaniem zgody kandydatów na ich podjęcie. Warto potwierdzić informacje dotyczące tylko tych osób, które mają poważne szanse na zatrudnienie oraz sprawdzić tę część referencji, która w największym stopniu dotyczy zajmowanego przez kandydata stanowiska pracy- zdobytego doświadczenia, umiejętności funkcjonowania w zespole. Rozmowy powinny być prowadzone przez szefa działu, do którego poszukiwany jest pracownik lub kierownik działu kadr, a najlepszym źródłem informacji będą na pewno bezpośredni przełożeni kandydatów. Uzyskaniu szczegółowych i dokładnych danych sprzyja zastosowanie takich pytań jak:

  • „Jaki był zakres obowiązków Pana/i X?”
  • „Jak Pan/i X zachowywał/a się w trudnych sytuacjach?”
  • „Jakie były stosunki Pana/i X z kolegami?”
  • „Czy Pan/i X był/a solidny/a i odpowiedzialny/a w pracy?”
  • „Dlaczego Pan/i X odszedł/odeszła z Państwa firmy?”

Osoba szukająca potwierdzenia otrzymanych danych lub sprawdzająca referencje powinna polegać na własnej ocenie uczciwości i szczerości autora referencji. Przy zauważeniu tendencyjności w ocenie warto skontaktować się więcej niż z jedną osobą.

Chociaż podejmowanie decyzji jest dla większości osób czymś naturalnym, wybór odpowiedniego kandydata należy, według opinii menedżerów, do jednych z najtrudniejszych. Należy podkreślić, że błędna decyzja to nie tylko przyjęcie niewłaściwej osoby. Odrzucenie oferty kandydata nadającego się na dane stanowisko może być, biorąc pod uwagę koszty doboru, jeszcze większym błędem. Dokonując ostatecznego wyboru warto pamiętać również o tym, że nie ma idealnego kandydata. Przyjęcie nowego pracownika wiąże się zawsze z kompromisem.

Trafność dokonanego wyboru ulega weryfikacji dopiero wówczas, gdy osoba rozpoczyna pracę i ujawnia swoje kompetencje zawodowe. Ryzyko pomyłki zmniejsza natomiast właściwe przygotowanie i dobre wykonanie poszczególnych elementów rekrutacji i selekcji personelu.

  1. Zapoznanie pracownika z nowym miejscem pracy

Błędem ze strony pracodawcy bywa nie przywiązywanie znaczenia do adaptacji nowych pracowników – wdrożenia ich do pracy. Umiejętne zapoznanie pracownika z nowym miejscem pracy stanowi drugi warunek – obok zatrudnienia właściwej osoby – skompletowania skutecznie działającego personelu. W większości firm nie istnieją żadne formalne procedury przyjęć nowych pracowników, niemniej jednak od pewnego czasu zaczyna się zarysowywać wyraźna ewolucja w tej dziedzinie. Firmy wprowadzają w życie procedury ułatwiające integrację nowoprzybyłych np. program adaptacji, opracowują informatory czy też powołują doświadczonych pracowników do pełnienia funkcji opiekuna. Działania te w sposób wyraźny przyspieszają asymilację oraz obniżają koszty związane z przyjęciem nowego pracownika.

Bibliografia

  • Robert Half „Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników”
  • Personel nr 10/1997
  • Wydawnictwo C.H. Beck „Serwis Spraw Pracowniczych”

Standaryzacja produktów na rynkach lokalnych na przykładzie rynku napojów

przez

Ta praca zaliczeniowa zawiera listę czynników otoczenia zewnętrznego mogących mieć wpływ na stopień standaryzacji produktów.

Na podstawie zebranych informacji pogrupowałem czynniki otoczenia zewnętrznego i podporządkowałem je czynnikom, które uznałem za najważniejsze, przedstawiając je na utworzonym przeze mnie modelu czynników zewnętrznych wpływających na sposób projektowania produktów dla lokalnych rynków:

Firmy chcące zaistnieć na rynku globalnym powinny zidentyfikować i uwzględnić w planowanej strategii czynniki, które wpływają na sposób promocji produktów i na ich wygląd w odniesieniu do rynków lokalnych. Wśród najważniejszych czynników mogących mieć wpływ na projektowanie produktów dla lokalnych rynków można wymienić:

  • Uwarunkowania klimatyczne regionów

Każdy region wyróżnia się od innych pewnymi cechami np średnią temperatur, natężeniem opadów, czystością powietrza, posiadanymi zasobami naturalnymi lub zanieczyszczeniem. Jest to szczególnie ważny czynnik w przypadku takich produktów jak napoje niegazowane i gazowane, lody, różnego rodzaju produkty mrożone. Analizując ten czynnik w odniesieniu do produktów np. firmy Coca – Cola można stwierdzić, że w różnych regionach o odmiennych strefach klimatycznych, napoje będą się różniły smakiem, barwą lub też temperaturą, w jakiej można je spożywać. W regionach, gdzie z reguły dominują wyższe temperatury powietrza nie będzie opłacalne wprowadzenie na rynek takich napojów, które spożywa się na ciepło. Natomiast lepszym wyjściem jest zaproponowanie takich produktów jak napoje schłodzone i w zależności od upodobań klienta gazowane lub niegazowane, w butelkach szklanych lub typu PET, bardziej lub mniej słodkie. W regionach o umiarkowanym lub niskim poziomie temperatur trudniej jest sprzedawać napoje chłodzące, dlatego też należy tak zaprojektować tego typu produkt, aby dotrzeć do upodobań klienta mieszkającego w danym regionie i zaspokoić jego pragnienie niekoniecznie napojem spożywanym głównie na zimno.

W krajach, gdzie dominuje niska średnia temperatur dobrym rozwiązaniem byłoby zaproponowanie klientom np. herbaty spożywanej na zimno w butelkach lub kartonach, która inaczej będzie postrzegana przez potencjalnych klientów niż cola gazowana. Innym dobrym pomysłem byłoby wprowadzenie na rynek napojów o smaku kawy lub capuccino przygotowanych do bezpośredniego spożycia i zapakowanych w kartony lub butelki o pojemności 0,33, 0,5, 0,75 i 1litra. Napoje tego typu kojarzą się zwykle z gorącą herbatą, kawą lub capuccino, wobec tego potencjalni klienci mogą lub też nie, bardziej preferować takie napoje niż np wodę sodową lub colę gazowaną. Wyszczególnienie pozytywnych cech produktu w zależności od typu regionu może zagwarantować firmie opłacalność sprzedaży na lokalnych rynkach.

Analizując ten czynnik należy dokładnie zidentyfikować interesujące nas segmenty rynku, ponieważ nawet na rynkach gdzie dominują niskie temperatury może znaleźć się taka grupa odbiorców, którzy będą gotowi kupić napoje chłodzące. Może to wynikać ze snobizmu czy też chęci utożsamiania się z pewną grupą osób lub ze znanymi osobistościami występującymi w reklamie napojów. W kawiarniach i pubach przebywają zwolennicy różnego rodzaju napojów: coca coli, drinków i piwa. Jedni preferują alkohol a inni napoje chłodzące np z lodem. Dlatego też uznałem ten czynnik za jeden z ważniejszych przy projektowaniu produktu na lokalne rynki, chociaż tych czynników można wymienić jeszcze więcej.

  • Uwarunkowania kulturowe i styl życia społeczeństwa w regionie

Projektując produkt należy uwzględnić między innymi styl życia społeczeństwa w danym regionie, czym się cechuje potencjalny konsument, jakie są jego upodobania. Należy przede wszystkim umieć znaleźć odpowiedź na pytanie: Jaki musi być produkt aby wzbudził zainteresowanie potencjalnego konsumenta w regionie, został przez niego zakupiony i aby klient był z niego zadowolony ? Firma chcąc sprzedawać swój produkt na lokalnym rynku musi zbadać regionalną kulturę i potrzeby klientów aby mogła znaleźć odpowiedź na pytanie: jaki powinien być wygląd produktu, jak ma być zapakowany i jaka ma być zawartość określonych składników (np cukru w przypadku niektórych napojów).

Również ważne jest dokonanie segmentacji według takich kryteriów jak wykształcenie, średnia wieku i poziom życia. Dokonanie segmentacji pomoże zaprojektować produkt odpowiednio do wymagań każdej grupy docelowej potencjalnych klientów. W różnych regionach możemy się spotkać z różnymi cechami wyróżniającymi dane społeczeństwo, dlatego poznanie kultury i upodobań potencjalnego klienta jest niezbędnym czynnikiem przy projektowaniu produktu. Dzięki poznaniu kultury społeczeństwa na lokalnym rynku firma ma szansę na sprzedaż dobrze zaprojektowanego produktu. Odpowiednie zidentyfikowanie potrzeb konsumentów i podzielenie rynku na segmenty o wspólnych cechach powoduje konieczność zaprojektowania różnego rodzaju produktu dla różnych grup klientów. Niektóre grupy klientów mogą preferować ten sam produkt co inne lecz z pewnymi zmianami np w kolorystyce lub zawartości jakiegoś składnika np w artykułach spożywczych. Projektując produkt dla lokalnych rynków należy brać pod uwagę zróżnicowane potrzeby potencjalnych klientów, bo od tego czynnika zależy dobrze zorganizowana i zyskowna sprzedaż nowych produktów.

  • Tempo rozwoju rynku lokalnego

Jest to jeden z ważniejszych czynników, jakie powinny zostać zbadane przed zaprojektowaniem produktu dla lokalnych rynków. Dokładna analiza rynku lokalnego powinna być poparta badaniami. Cechy rynku lokalnego, tzn jakiego rodzaju przedsiębiorstwa dominują na tym rynku, jaka jest struktura zatrudnienia i inwestycje w danym regionie oraz poznanie strategii rozwoju rynku lokalnego mogą dostarczyć informacji np czy planowany produkt dotrze do odpowiedniej liczby odbiorców ? W jaki sposób ma być zapakowany produkt przy dystrybucji ? Czy na tym rynku znajdziemy podwykonawców lub odpowiednią liczbę hurtowników lub detalistów ? Od tempa rozwoju rynku zależy bogactwo regionu, a co za tym idzie również opłacalność sprzedaży produktu i sposób jego produkcji powyżej określonego progu rentowności. Dlatego też uznałem ten czynnik za mogący mieć wpływ na projektowanie produktów dla lokalnych rynków ze względu na cenę po jakiej będziemy chcieli lub też mogli sprzedawać nasz produkt.

Zanim zaprojektujemy produkt dla rynku lokalnego powinniśmy poznać produkty konkurencji tzn jak są zaprojektowane i jak sprzedają się w centrach handlowych lub małych sklepach detalicznych. Sposób zaprojektowania, promocji i dystrybucji produktów konkurencji może dostarczyć nam cennych informacji o tym jak zaprojektować nasze produkty aby wyróżnić ich szczególne cechy na rynku lub zaproponować produkt lepszej jakości i dostarczający więcej dodatkowych wartości odbiorcom. Badając działalność konkurencji w zakresie oferty handlowej i sposobu promocji możemy uzyskać wiele ciekawych informacji o tym, jaki powinien być produkt oferowany w danym regionie oraz jakiego rodzaju produkty nie będą preferowane przez konsumentów na lokalnym rynku.

Projektując produkt dla lokalnych rynków należy dokładnie sprecyzować pod jaką postacią występują substytuty i w jakiej ilości są sprzedawane na rynku lokalnym. Ponadto ważny jest sposób pakowania, wygląd, jakość i estetyka tego rodzaju produktu. Należy pamiętać o analizie tego czynnika w kontekście projektowania produktu dla lokalnych rynków. Być może dokładna analiza tego czynnika pozwoli nam na zaprojektowanie bardziej atrakcyjnego produktu dla lokalnych konsumentów oraz sprawniejszy sposób dostawy naszych produktów dla odbiorcy niż udostępnione są substytuty.

Warto tutaj również zwrócić uwagę na problem opłacalności projektowania produktu dla lokalnego rynku, na którym nie ma dobrze zorganizowanego systemu informacyjnego i jest mało efektywny dostęp do mediów. Jest to szczególnie ważny czynnik w przypadku, gdy produkt będzie wymagał dobrze zorganizowanej i popartej mediami kampanii promocyjnej. Efektywność lokalnych mediów, zasięg systemu informacyjnego mają także wpływ na sposób projektowania produktu ze względu na planowany koszt wytworzenia i wydatki na reklamę. Nie wszystkie produkty mogą być reklamowane w mediach dlatego też sposób promocji produktu zależeć będzie od jego cech i rodzaju rynku na który zostanie skierowany. Produkt powinien być tak zaprojektowany aby został w odpowiedni sposób zaprezentowany klientom, zaspokoił wymagania potencjalnego klienta i przyniósł firmie dochody. Dlatego też do określonego typu produktu powinniśmy dobrać odpowiednie media i system informacyjny, od których dostępności na rynkach lokalnych może zależeć powodzenie strategii wejścia na rynki lokalne z nowym produktem.

Pośrednicy i sposób dystrybucji mogą częściowo wpłynąć na sposób projektowania produktu dla rynków lokalnych. Otóż produkt powinien być tak zaprojektowany aby można go było transportować bez większych trudności poprzez dostępne kanały dystrybucji. Od pośredników i od czasu dostawy produktu do klienta zależy czy będzie on dostarczony na czas i zgodnie z terminem przydatności do spożycia.

Dostęp do lokalnych zasobów naturalnych może również mieć korzystny wpływ na projektowany produkt. Na przykład w przypadku napojów chłodzących bardzo korzystne dla działań marketingowych będzie wykorzystanie lokalnych zasobów wody pitnej, co pozwoli na wzrost zaufania konsumenta kiedy dowie się że pije on napój światowej marki np Coca – Cola wyprodukowanej na bazie wody wydobywanej ze źródła położonego w pobliżu miejsca jego zamieszkania. Niemałą rolę odgrywa w tym przypadku czynnik kulturowy.

  • Rozpoznawalność marki

Wiele firm działających na rynku globalnym stoi przed problemem dostosowania marki swoich produktów do lokalnych rynków, wiadomo jednak ile korzyści można osiągnąć ze standaryzacji czyli sprzedaży swoich produktów pod jedną marką na wielu rynkach zagranicznych. W przypadku firmy Coca – Cola lub innych znanych na całym świecie firm może nie być problemów ze sprzedażą produktów pod jedną marką, ale co zrobi firma jeśli pojawi się problem z jakością produktu na jednym z zagranicznych rynków ? Zła opinia o produkcie rzutuje wtedy na całą gamę produktów sprzedawanych pod jedną marką i na wizerunek firmy.      

Zależnie od rozpoznawalności marki na lokalnych rynkach różne nazwy są nadawane produktom, z zaznaczeniem oczywiście, że są one wyprodukowane przez jedną firmę działającą na rynku globalnym. Nierzadko firmy wchodzące na nowe rynki korzystają z dostępu do lokalnych producentów realizujących produkcję na zlecenie pod marką swoją bądź też zlecającego produkcję. W ten sposób można ograniczyć ryzyko pogorszenia się marki znanej globalnie jeśli nowy produkt nie przyjmie się na rynku lokalnym bądź też jeśli się okaże, że pojawiły się pewne wady w produkcie.

  • Polityka samorządów i regulacje prawne

Analizując ten czynnik zwróciłem swoją uwagę na potrzebę poznania przepisów prawnych i polityki samorządów w kierunku rozwoju regionu poprzez stymulowanie rozwoju gospodarstw i przedsiębiorstw. Polityka samorządów może mieć wpływ na opłacalność sprzedaży produktu w danym regionie oraz na sposób jego projektowania, promowania i dystrybucji. Samorządy regulują sposób sprzedaży i promocji produktów poprzez różnego rodzaju regulacje prawne, których poznanie staje się niezbędne w przypadku planowanego wejścia na te rynki z nowym produktem. Samorządy mogą ustalać w jakiej postaci produkt powinien być oferowany do sprzedaży określonym grupom konsumentów np dzieciom.

Są pewne normy regulujące sposób informowania konsumenta o zawartości składników w produkcie, o informowaniu klienta kto jest producentem i gdzie produkt został wytworzony oraz o dacie przydatności do spożycia. Są to niezbędne informacje, których umieszczenie bezpośrednio na opakowaniu produktu regulują przepisy.

Projektując produkt powinniśmy pamiętać o tym, że coraz częściej działalność firm podlega kontroli przez różnego rodzaju organizacje zajmujące się ochroną środowiska, a wyszczególnienie takich cech produktu, które powodują że jest nie jest on szkodliwy dla środowiska może być pozytywnie odebrane przez grupy społeczne, organizacje i końcowych konsumentów. Ponadto wykorzystywanie nieszkodliwych dla środowiska komponentów do produkcji świadczy o wysokiej jakości produktu i wpływa pozytywnie na wizerunek firmy.

Omówionych czynników nie należy rozpatrywać osobno. Analiza tych powinna łączyć wszystkie czynniki otoczenia zewnętrznego i na ich podstawie dostarczać ważnych informacji na temat rynku lokalnego i produktu jaki mógłby zostać zaakceptowany przez konsumentów na tym rynku.

Praca magisterska – dyplomowa – Master of Business Administration

przez

Praca badawcza  inżynierska  MBA magisterska licencjacka  raport  marketing  reengineering  BPR  ZZL  kadry  finanse  zarządzanie internet  innowacje  restrukturyzacja  reklama  produkcja  promocja  rachunkowość … badania informatyka raporty prace badawcze.

Piszemy całe prace magisterskie na wzór, MBA lub licencjackie…

Opracowujemy poszczególne rozdziały, fragmenty prac…

Dopasowujemy prace magisterskie do wymagań  klienta…

To nie nasze teksty – takie opisy można znaleźć w Internecie. My nie piszemy prac, nie zajmujemy się tym.

OSZCZĘDZASZ CZAS, STRES I PIENIĄDZE

zajmij się życiem zawodowym a napisanie pracy pozostaw specjalistom…

Wyższa Szkoła Zarządzania The Polish Open University – moduł – raporty – MBA

Raporty:

1  Nadzór bankowy w Polsce
2  Doskonalenie umiejętności menedżerskich
3  Finanse strategiczne
4  Makroekonomia międzynarodowa
5  Strategie przedsiębiorstw
6  Zarządzanie organizacją
7  Projekt innowacyjny
8  Zarządzanie finansami
9  Marketing globalny
10 Rachunek kosztów
11 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi na przykładzie firmy X /ZZL/
12 Zarządzanie operacyjne
13 Zarządzanie zmianami
14 Strategia i polityka firmy
15 Projekt modernizacji sieci komputerowej w organizacji

16 Badanie firmy – audyt – zestaw narzędzi do przeprowadzenia badania wewnątrz firmy

Pomożemy Tobie w opracowaniu raportu

Pomagamy studentom w ukończeniu studiów i w zaplanowaniu kariery …

Jesteśmy zespołem, w skład którego wchodzą specjaliści różnych dziedzin związanych z zarządzaniem firmą. Każda pisana od podstaw praca badawcza jest traktowana przez Nas jak jeden unikalny projekt, nad którym pracuje często kilka osób. Dzięki takiej organizacji pracy i badań nasze prace są oceniane z różnych punktów widzenia i cechują się dobrą jakością.

W skład naszego zespołu wchodzą wykładowcy uczelni, przedsiębiorcy, pracownicy naukowi, studenci i ludzie związani z pracą w różnych instytucjach i firmach.

Naszą misją jest przede wszystkim wspomaganie studentów i pracowników naukowych.

Jesteśmy ukierunkowani na:

  • jakość
  • terminową realizację zleceń,
  • doskonalenie wiedzy,
  • elastyczność,
  • zaufanie w biznesie.

Każda zamówiona praca badawcza w momencie zakupu przechodzi na własność klienta,

Opracowujemy całe prace lub pojedyncze rozdziały według wymagań klienta,

Podejmujemy się pisania prac wyłącznie tych, w których rzeczywiście posiadamy wiedzę,

Wszelkie prace będące własnością zespołu PCS a uzyskane bez wiedzy i zezwolenia zespołu PCS lub  niezakupione, są pozyskane drogą nielegalną i podlegają ochronie praw autorskich według ustawy: Podstawa prawna – Ustawa z dnia 4 lutego 1994r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych – Dz.U. Nr 24 z dnia 23 lutego 1994 roku poz.83 z późniejszymi zmianami) – prawa autorskie są przeniesione na klienta w momencie dokonania przelewu i otrzymania gotowego opracowania.

Zarządzanie strategiczne

przez

STRATEGIA wg Chandlera jest to proces długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunku działania i alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów.

Proces budowy strategii firmy:

  1. Dokładna analiza wnętrza przedsiębiorstwa
  2. Wyznaczenie i ustalenie celów, które chcemy realizować.
  3. Rozpoznanie konkurencji, kto jest naszym potencjalnym konkurentem

Co musimy zrobić aby przejść z pozycji, którą zajmujemy do pozycji pożądanej

Etapy w procesie budowy firmy:

  1. Analiza własnego potencjału firmy
  2. Analiza otoczenia konkurencyjnego

Kryteria oceny sformułowanej strategii:

  • wewnętrznie spójna
  • zgodna z otoczeniem
  • odpowiednia w stosunku do posiadanych zasobów
  • odpowiedni poziom ryzyka
  • odpowiedni horyzont czasowy
  • wykonalność, realność

Na strategię przedsiębiorstwa składają się 4 elementy:

  1. Domena działania
  2. Strategiczna przewaga
  3. Cele do osiągnięcia

Funkcjonalne programy działania

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, które jest nastawione na maksymalne wykorzystanie szans i unikanie  zagrożeń istniejących w jej otoczeniu.

Elementy zarządzania strategicznego:

  • misja przedsiębiorstwa
  • wizja przedsiębiorstwa
  • cele i zadania
  • strategia działania

Zasady zarządzania strategicznego:

  1. Posiadanie dobrze zorganizowanego systemu informacji
  2. Precyzyjne określenie przyszłej pozycji.
  3. Określanie wewnętrznych warunków realizacji strategii
  4. Wybór najkorzystniejszego wariantu strategii
  5. Opracowanie planu strategicznego
  6. Uzyskanie poparcia  dla wprowadzonej strategii

Zapewnienie bieżącego nadzoru i kontroli w realizacji strategii przez kierownictwo

Modele zarządzania strategicznego:

  1. Analiza pozycji wyjściowej
  2. Sformułowanie możliwych alternatywnych strategii.
  3. Opracowanie planu strategicznego
  4. Kształtowanie organizacji z uwzględnieniem korzystnych struktur

Realizacja strategii.

KIEROWANIE polega na powodowaniu wykonania wyznaczonych zadań przez osoby podległe kierującemu. Kierujemy tylko i wyłącznie ludźmi, a zarządzamy zasobami ludzkimi, materialnymi wszystkimi zasobami przedsiębiorstwa  (finanse, rzeczowe, informacyjne).

METODA SWOT to analiza atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Analiza swot obejmuje analizę zewnętrzną: okazje i zagrożenia oraz wewnętrzną: silne i słabe strony.

Szanse – to tendencje i zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istniejące trudności.

Zagrożenia – to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez przedsiębiorstwo nie jako bariery, utrudnienia, niebezpieczeństwa, dodatkowe koszty działania.

Mocne strony – pozytywnie wyróżniają nas w otoczeniu, mogą mieć charakter materialny lub niematerialny.

Słabe strony – zasoby blokujące nasz rozwój teraz i w przyszłości, mogą mieć charakter materialny i niematerialny.

Analiza zewnętrzna powinna obejmować obszary;: makroekonomiczne, socjokulturowe, prawne, polityczne, demograficzne, technologiczne, fizyczne, konkurencji, postęp techniczny, sytuacja w gospodarce krajowej  i światowej, działalność rządu, regulacje celne, kryzysy, inflacja.

Analiza wewnętrzna ma na celu określenie i ocenę materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w przyszłości. Uwzględniamy: konsumentów, produkty, finanse, wytwarzanie, marketing, działalność badawczo-rozwojowa, eksploatacyjna, patenty, kontakty, układy handlowe.

Lancaster i Massingham rekomendują 4 grupy czynników: marketingowe, finansowe, produkcyjne, personalne.

Pozycja firmy A – korzystna sytuacja, same atuty i okazje; wysoka jakość produktu, wysoki poziom technologii, dobre wyszkolona kadra kierownicza; strategia agresywna – maksymalnie wykorzystujemy szanse rozwoju rynku, produktu, dywersyfikacji, przejęcie części lub całego przedsiębiorstwa.

Pozycja firmy B – firma nie korzysta z okazji lub korzysta w małym stopniu z powodu braku dostatecznych możliwości; strategia konkurencyjna – obniżyć koszty, poprawić jakość produktu, wyszkolić kadrę, wprowadzić nowszą technologię, poprawić system informacji, określić hierarchię władzy.

Pozycja firmy C – zagrożenia nie pozwalają wykorzystać posiadanych możliwości (atutów) strategia konserwatywna: szukanie nisz rynkowych, próbować uciec do konkurencji; inwestować w produkty, które przynoszą zysk, szukać nowych zastosowań produktu, zmienić opakowanie.

Pozycja firmy D – niekorzystna sytuacja, zagrożenia wzmacniane są przez słabości; strategia defensywna: specjalizacja w danym produkcie, walczyć o pozostanie na rynku tym, co jest najsilniejsze, a ostatecznie wycofać się.

Zalety analizy SWOT:

  1. kompleksowa ocena szans i zagrożeń oraz słabych i mocnych stron;
  2. jest prosta, jasna, nie wymaga wielkich umiejętności
  3. lepsze poznanie i zrozumienie przedsiębiorstwa przez menadżerów i ekspertów.

Szybko przechodzimy z procesu analizy do procesu planowania strategicznego

Wady analizy SWOT: jest analizą subiektywną

METODY SCENARIUSZOWE służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia. Pobudzają kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Metody te pojawiły się w 70 latach.

Scenariusze zakładają: ograniczenie działalności, szybki i umiarkowany wzrost.

Czynniki powstawania scenariusz:

  • zakłócenia w światowej bazie surowcowej i energetycznej;
  • różne znaczenie informacji;
  • wzrost wykorzystania komputerów nowej generacji
  • wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji
  • wzrost znaczenia działalności uzupełniającej
  • kształtowanie jednolitego systemu ekonomicznego;
  • zmiany techniczne, polityczne, ekonomiczne.

Zmiana nieciągła to przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością.

Cechy scenariuszy:

  • narzędzie zarządzania strategicznego;
  • służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia
  • pobudzają kierownictwo (do przewidywania) organizacyjne do wystąpienia zjawisk i badania ich wpływu
  • uwzględniają wariantowość (przyjmują różne warianty zachowania organizacji)

 Etapy scenariuszy:

  1. Identyfikacja makro i mikrootoczenia
  2. Tworzenie skali ocen od –5 do 5;
  3. Ocena zidentyfikowanych procesów w otoczeniu istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa (siła wpływu, prawdopodobieństwo wystąpienie).
  4. Uporządkowania trendów wg poszczególnych scenariuszy;
  5. Dokonanie obliczeń rachunkowych i podsumowanie.

Rodzaje scenariuszy:

Scenariusze możliwych zdarzeń – oparte są na logice intuicyjnej, a istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji. Metoda ta jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych. Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków, która polega na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, a prognozy są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne. Metoda ta nastawiona jest na przygotowanie prognoz opartych na tendencjach mierzalnych w otoczeniu.

Scenariusze symulacyjne – służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależne od oddziaływań otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia – mają złożony charakter jakościowy, oznacza, ze oceny potencjalnej siły wpływów poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa występowania tych procesów w przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Scenariusze stanów otoczenia mogą być opracowane w wersji: optymistycznej, pesymistycznej, niespodziankowej i najbardziej prawdopodobnej. Rozwinięciem tych scenariuszy są scenariusze procesów w otoczeniu, które koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnej dużej sile wpływu na organizację. Rodzaje scenariuszy procesów w otoczeniu:

  • procesy kluczowe (duża siła potencjalna wpływu na organizację i duże prawdopodobieństwo wystąpienia w przyszłości)
  • procesy zmian nieciągłych (duża potencjalna siła wpływu na organizację i małe prawdopodobieństwo wystąpienia w przyszłości.

Wady scenariuszy: kosztowne, zastosowanie tylko w dużych firmach, duże doświadczenie własnych specjalistów i pomoc zewnątrz, prawdopodobieństwo niezgodności opracowanego scenariusza do rzeczywistości.

Zalety: wspomagają wytyczenie celów kierownictwu, zwiększają skuteczność podejmowania, decyzji strat, pobudzają procesy zmian, generują nowe idee, wykorzystują inwencję, kreatywność oraz wyobraźnię, stanowią instrument aktywnego kształtowania przyszłości w przedsiębiorstwie.

METODA ASTRA zmierza w dwóch kierunkach:

  1. Dotyczy sporządzenia diagnozy realizacji przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, oceny działalności zewnętrznej oraz wewnętrznej przedsiębiorstwa
  2. Odnosi się do poszukiwania modyfikacji istniejącej strategii zarządzania lub odstąpienia od niej i opracowania innego wariantu strategicznego.

Fazy analiza ASTRA:

  1. Ocena realizacji przyjętej strategii zarządzania.
  2. Analiza otoczenia konkurencyjnego.
  3. Badanie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Projektowanie strategii zarządzania.

Elmasz S.A. powstał z przekształcenia przedsiębiorstwa ELMASZ P.P. w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Kapitał własny spółki zostaje pokryty funduszem założycielskim i funduszem przedsiębiorstwa.

Przedmiot działalności ELAMSZ S.A.:

  • wytwarzania sprzętu elektromaszynowego, wyrobów odlewniczych i różnych materiałów przemysłowych, silników elektrycznych;
  • działalność handlowa (export, import);
  • wykonywanie usług remontowych i prac modernizacyjnych;
  • wykonywanie usług w zakresie projektowanie sprzętu elektromechanicznego;
  • odlewy kooperacyjne dla kolejnictwa, motoryzacji, tygle żeliwne, górnictwo.

Wskaźniki metody ASTRA:

  1. Wskaźnik rentowności sprzedaży netto zysk netto/przychody ze sprzedaży*100 (0,048-0,017)
  2. Wskaźnik rentowności majątku = zysk netto/aktywa*100
  3. Wskaźnik płynności bieżącej-aktywa bieżące/pasywa bieżące*100 (1,2-2,2)Polska 1,5
  4. Wskaźnik wiarygodności kredytowej = zysk przed opodatkowaniem + odsetki + amortyzacja/raty kapitałowe + odsetki (1,3-2,5)
  5. Wskaźnik ogólnego zadłużenia = kapitał obcy / kapitał całkowity (0,57-0,67) (Polska 0,88

Cele krótkoterminowe:

  • przeprowadzenie przeglądu krajowego
  • zmniejszenie kosztów eksploatacyjnych
  • reorganizacja Pionu Dyrektora Generalnego i Pionu Ekonomicznego
  • podwyższenie średniej ceny wyrobów eksportowych
  • utworzenie spółek pracowniczych w wydziałach przygotowawczych;
  • obniżenie poziomu zadłużenia o około 15%
  • poprawa wskaźników rotacji

 Cele długoterminowe:

  • obniżenie kosztów stałych i poziomu zadłużenia o około 50%
  • rozszerzenie kooperacji gospodarczej
  • kompleksowa reorganizacja całego przedsiębiorstwa
  • wprowadzenie informacji menedżerskiej
  • wdrożenie norm jakościowych
  • wprowadzenie controlingu

Mocne strony:

  • czołowa przedsiębiorstwa w kraju jako eksportera silników elektrycznych
  • zmodyfikowana struktura organizacyjna, system rachunkowo-finansowy
  • dobrze rozwinięty system informacji menedżerskiej w działalności eksploatacyjnej;
  • dobrze zidentyfikowane otoczenie konkurencyjne;
  • podjęcie prac związanych z zastosowaniem norm zarządzania jakością.

Słabe strony:

  • niekorzystna sytuacja ekonomiczno-finansowa;
  • niedostateczne wspomaganie komputerowe procesu zarządzania
  • rezygnacja z pracy przez kadrę inżynierską, niskie wynagrodzenia;
  • brak wykwalifikowanych pracowników, strategii marketingowej
  • brak własnej sieci dystrybucji w eksporcie.

Grupy strategiczne:

Według Portera sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby i usługi o podobnym przeznaczeniu. Podstawą identyfikacji sektora jest prześledzenie ścieżki transformacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego. Analizę sektora działalności można przeprowadzić przy użyciu 5 czynników.

„Pięć sił Portera”

Mapa grup strategicznych – jest nowoczesną metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnętrznej sektora w ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży. Wartość rynkowa towarów jest określona przez przedsiębiorstwo produkujące podstawową masę towarów danego gatunku. W takich warunkach przedsiębiorstwo lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny. W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. Istotą grupy strategicznej jest także łączenie się rywalizujących ze sobą organizacji w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści takich jak:

  • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora
  • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom
  • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurencji spoza grupy

Do najważniejszych czynników strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa, branych pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne to: jakość wyrobu, ceny produktu, koszty produkcji, rodzaj klientów, wykorzystywane technologie, specjalizacja asortymentowa.

Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z:

  • Identyfikacja kryteriów
  • Sporządzania różnych wariantów grup strategicznych
  • wyznaczanie miejsca każdej firmie w przestrzeni strategicznej
  • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej proporcjonalnego do wielkości grupy

Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i nie trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora pozwala ona poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.

Grupa strategiczna – zbiór firm należących do jednego sektora i realizujących taka sama strategię..

Badanie grup strategicznych i analiza procesów konkurencji wewnątrz sektorowej można oprzeć na następujących czynnikach:

  • warunkach wejścia do sektora
  • walce konkurencyjnej między grupami
  • rywalizacja wewnątrz każdej grupy

Na charakter konkurencji w ramach sektora wpływa nie tylko różnorodność strategii stosowanych przez poszczególne grupy, ale ponad to:

  • liczebność grup strategicznych i ich porównywalne rozmiary
  • stopień rynkowej współzależności grup
  • międzygrupowe dystanse strategiczne

STRATEGIA ROZWOJU FIRMY WG ANFOFFA – PRODUKT – RYNEK

Strategia penetracji rynku oznacza kontynuowanie sprzedaży dotychczasowego produktu na dotychczasowym rynku; niski stopień ryzyka; przedsiębiorstwo może prowadzić penetrację rynku na wiele sposobów, poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji produktu, obniżanie ceny produktu, intensyfikacja promocji produktu.

Strategia rozwoju rynku – odnosi się do przedsiębiorstwa, które zamierza wprowadzić dotychczasowy produkt na nowy rynek: stopień ryzyka: przedsiębiorstwo poszukuje nowych miejsc sprzedaży

Strategia rozwoju produktu – polega na pozostaniu na dotychczasowym rynku z ulepszonym produktem; średni stopień ryzyka: wiąże się ze zmianami technicznymi produktu oraz zwiększonymi wydatkami na jego promocje

Strategia dywersyfikacji dotyczy wchodzenia przez przedsiębiorstwo z nowym produktem na nowy rynek; wysoki stopień ryzyka: produkt oferowany przez przedsiębiorstwo może być zbliżony technologicznie do dotychczasowego lub różnić się technologią wytwarzania.

Rodzaje dywersyfikacji :

  • koncentryczna – oferuje nowe produkty w grupie nabywców, którzy pozostali poza kręgiem zainteresowania
  • horyzontalna – utrzymanie dotychczasowych klientów i zaproponowanie im nowego produktu
  • konglomeratowa – oferowanie nowego produktu nowej grupie klientów

KONCEPCJA ROZOWOJU FIRMY ANDREWSA – MODEL UNIWERSALNY

Punktem wyjścia wyboru strategii jest analiza rynku oraz relacji między organizacją a agentami rządowymi, rynkiem kapitałowym, pracy, konkurentów. Wybór strategii firmy jest zdeterminowany przez 4 elementy:

możliwości – jakie stwarza otoczenie, czyli określenie cech przemysłu, konkurentów, trendów rozwoju, w którym zamierza działać firma

umiejętność firmy oraz jej zasoby – polega na określeniu istniejących oraz potencjalnych mocnych i słabych stron firmy;

preferencje zarządu – wpływ zarządu na wybór strategii; wybór strategii i określenie jej zdeterminowane są przez elementy wewnętrzne (cele, zasoby, umiejętności) oraz zewnętrzne (cele społeczne, rynek, konkurencja); dwa etapy procesu rozwiązania problemu strategii rozwoju firmy:

  • formułowanie strategii
  • wdrożenie strategii

zobowiązania względem społeczeństwa – Koncesja Andrewsa koncentruje się na zasadach wyboru strategii, która jest traktowana jako zbiór reguł decyzyjnych umożliwiających osiągnięcie celu.

KONCEPCJA ROZWOJU FIRMY CHANDLERA I DRUCKERA

Przedmiotem badań była współzależność 3 systemów: otoczenia, strategii rozwoju przedsiębiorstw oraz struktur zarządzania przedsiębiorstw.

Chandler wyróżnił 3 etapy rozwoju przedsiębiorstwa

I etap produkcji masowej (1900-1930: Polska do 1990); produkcja na wielką skalę standardów dóbr konsumpcyjnych; duże zapotrzebowanie na te dobra; produkcja jednorodna; koncentracyjna zagadnieniach produkcyjnych i operacyjnych, na doskonaleniu urządzeń produkcji taśmowej oraz organizacji pracy; struktura produkcji jednobranżowa, dominowała strategia ekspansji ilościowej; która polega na powielaniu tej samej produkcji poprzez rozbudowę istniejących i budowę nowych zakładów, a także integracji poziomej.

II etap masowego marketingu (1930 1950; Polska po 1990 przejście do gospodarki rynkowej); analiza rynku, aktywna promocja i sprzedaż wyrobów, odpowiednia polityka cen nowe kanały dystrybucji; wpływ państwa na przedsiębiorstwa; władza przechodzi do kierowników marketingu; wypracowano nowe strategie rozwoju firmy; strategia ekspansji geograficznej, czyli poszukiwanie nowych rynków zbytu w sensie geograficznym oraz strategia integracji wertykalnej; konkurencja zmusza do lepszej obsługi, aktywniejszej reklamy, obniżki kosztów, integracja wertykalna zachodziła w przód w kierunku rynku oraz w tył – w kierunku źródeł zapotrzebowania.

III etap marketingu totalnego (globalnego) (od 1950); przyspieszenie tempa zmian otoczenia oraz zwiększenie jego złożoności i W etapie I ekspansja firm przebiegła w kierunku poziomym, w etapie II w kierunku pionowym, w etapie III w kierunku dywersyfikacji.

Model ten można przedstawić w etapach: strategia ekspansji ilościowej – strategia ekspansji geograficznej – strategia integracji pionowej – dywersyfikacja

KONCEPCJA ROZWOJU FIRMY PORTERA – STRATEGIE KONKURENCJI

przywództwo kosztowe – polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród konkurentów bez obniżania jakości wytwarzanych produktów. Jest to uwarunkowane przez wybór technologii, dostęp do tanich surowców i materiałów oraz czynniki wewnętrzne (organizacja, dóbr kwalifikacji zatrudnionych, wykorzystanie zdolności produkcyjnych)

dyferencjacja – polega na odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców, pozytywne wyróżnianie się wśród konkurentów.

Przywództwo kosztowe i dyferencjacja są uzupełnione  przez strategię koncentracji, która ma dwa warianty:

  • przywództwo kosztowe na wybranych segmentach
  • przywództwo w zakresie dyferencjacji na wybranych segmentach

Przywództwo kosztowe prowadzi do standaryzacji produktu, dyferencjacja do wzrostu kosztów.

Strategia konkurencji firmy określana jest na podstawie rezultatów analizy strategicznej, która koncentruje się na analizie otoczenia konkurencyjnego:

  • analiza strukturalna sektora (przemysłu)n jako całości polega na ocenie 5 sił konkurencyjnych (Portera), które oddziałują na każde przedsiębiorstwo tej branży.
  • analiza wewnętrznej struktury sektora polega na  ocenie wpływu 5 sił konkurencyjnych na grupy firm stosujących podobne strategie.
  • analiza reakcji konkurentów polega na określeniu reakcji, które uwarunkowane są przez cele konkurentów, stosowane strategie konkurencji, założenia oraz możliwości konkurentów.

W analizie strategicznej i strategii konkurencji Porter wprowadza koncepcję łańcucha wartości opartą na stwierdzeniu, że źródła przewagi konkurencyjnej nie mogą być zrozumiane przez patrzenie na firmę jako całość. Łańcuch wartości dezagreguje firmy na strategiczne działalności w celu zrozumienia zachowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł dyferencjacji.

Wyróżniamy dwa modele osiągania efektywności i konkurencyjności:

  • pierwszy polega na obniżeniu kosztów i stałej restrukturyzacji
  • drugi polega na innowacji i stałym postępie technicznym, technologicznym w zakresie jakości i obsługi.

MODYFIKACJA MACIERZY ANSOFFA WG JOHNSONA (produkt – rynek)

  • wzmocnienie lub penetracja rynku – może oznaczać wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku w zakresie dotychczas oferowanego produktu
  • rozwój rynku
  • rozwój produktu
  • dywersyfikacja powiązana – odnosi się do nowego produktu związanego z dotychczasową działalnością lub dywersyfikacja niepowiązana – dotyczy nowego produktu, całkowicie różnego od dotychczasowej działalności rynkowej firmy.

MODYFIKACJA MACIERZY ANSIFFA WG GRZYBKA (ROZWINIĘTA)

Rynek dotychczasowy nowy

 

1

 5 3
3 6 4
  • wzmocnienie lub penetracja rynku
  • rozwój rynku
  • rozwój produktu
  • dywersyfikacja powiązana lub niepowiązana
  • zamknięcie produktu – dotychczasowy produkt na dotychczasowym rynku, oznacza definitywne wycofanie się przedsiębiorstwa z dotychczasowym produktem z dotychczasowego rynku
  • zamknięcie rynku – zaniechanie wejścia z nowym produktem na nowy rynek. Produkt nowy może być zmodyfikowany lub całkowicie różniący się od dotychczasowego.

SPECYFIKACJA polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu się na niej całego własnego potencjału. Celem jest osiągnięcie najwyższych umiejętności i uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej.

Strategia koncentracji na jednej dziedzinie oznacza specjalizację firmy w produkcji jednego, określonego wyboru, usługi, zestawu. Firma działa na jednym rynku bądź jednym lub wielu segmentach rynku. 2 warianty:

  • utrzymanie jednego wyrobu przez długi okres, w związku z długim cyklem życia tego wyrobu
  • szybkie zmiany produktu zgodnie z jego cyklem życia: dywersyfikacja sekwencyjna – przedsiębiorstwo produkuje w kolejnych okresach różne wyrób, przy czym w krótkich okresach zachodzą one na siebie.

GLOBALIZACJA (interncjonalizacja, multinacjonalizacja) jest strategią przedsiębiorstwa mocno uzależnionego od międzynarodowego środowiska geograficznego i światowej koniunktury. Jest charakterystycznym etapem dla przedsiębiorstw, które się rozwijają.

Czynniki globalizacji:

  • zewnętrzne: polityczne i rynkowe
  • wewnętrzne: kosztowa i konkurencja

Procesy globalizacji:

  • obecność na rynku –  wychodzimy na nowe rynki zagraniczne, globalny popyt i podaż
  • produkty i usługi – podaż musi regulować cały z wszystkich rynków, na których działa
  • lokalizacja działalności – uplasowanie działalności w najbardziej korzystnym łańcuchu wartości
  • marketing globalny – w skali światowej wykorzystujemy unikatową markę, cechę, image produktu
  • posunięcia konkurencyjne – przedsiębiorstwo globalne potrafi rozszyfrować strategię konkurenta

Modele ekspansji globalnej, eksport, franchising, licencjonowanie, alians strategiczny, joint venture, samodzielne jednostki gospodarcze.

Strategie ekspansji:

  • strategia globalna – ludzie nie różnią się co do gustów i preferencji, produkcja jednorodna; zaleta: ograniczenie kosztów; wada: brak przyjaznego odebrania produktu wśród grupy nabywców
  • strategia wielonarodowa – ludzie różnią się pod względem upodobań; produkty są zróżnicowane, wady: koszty ponoszone na rozwój i badania produktu

MACIERZ BCG służy do badania wnętrza organizacji, przedstawia relację miedzy relatywnym – udziałem w rynku a tempem wzrostu rynku.

  • potrzeby kapitałowe – czyli różnica między rynkiem szybko rosnącym a wolno rosnącym rynkiem ustabilizowanym.
  • rentowność kapitału – oznacza taką sytuację, w której analizowana przez nas firma ma taki sam relatywny udział w rynku jak nasz największy dostawca.

Wyróżniamy 4 strategiczne  jednostki gospodarcze:

gwiazdy – produkty wysoce rentowne, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność = 0, produkt konkurencyjny i rozwojowy, utrzymać się długo w fazie wzrostu i dalsze inwestowanie

znaki zapytania – produkty o niskiej rentowności, duże zapotrzebowanie kapitałowe, płynność ujemna, produkty deficytowe, jeśli są pieniądze to inwestujemy lub obniżamy koszty; może wejść pole gwiazd, a niedofinansowane schodzą na psy

dojne krowy – produkt wysoce rentowny, słabe zapotrzebowanie kapitałowe, wysoka płynność, produkty przynoszące firmie nadwyżkę netto i finansujące pozostałe wyroby; jak najdłużej utrzymać się w tym polu i inwestować

psy – produkty o niskiej rentowności, słabe zapotrzebowanie kapitałowe, płynność = 0, produkty mało rozwojowe, wolne wycofanie inwestycji i zmniejszenie udziału w rynku.

MACIERZ DIAGNOSTYCZNO – PROJEKTOWA (modyfikacja macierzy BCG)

skala działania – dążenie do dominacji pod względem niskich kosztów i/lub wielkości sprzedaży

specjalizacja – dążenie do opanowania segmentu rynku lub silnego zróżnicowania produktu na szerokim rynku

rozproszenie – stosowanie wielu sposobów konkurowania w zależności od segmentu rynku

pal strategiczny – działanie ukierunkowane na przetwarzanie, obniżkę kosztów, maksymalizację produktywności

MACIERZ OPŁACALNOŚCI BIZNESU pozwala na stosunkowo relatywne określenie czy nasza działalność jest opłacalna

ROE – stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału

Ke – koszt kapitału

BSZ – bezpieczna stopa zwrotu                                       Ke = BSZ + PR

PR – premia za ryzyko

ROE > Ke działalność przynosi zysk

ROE < Ke działalność przynosi straty

Nie rezygnujemy z produktu lub usługi, gdy:

  • koszt utrzymania jest większy od kosztu rezygnacji
  • nierentowność wyboru potraktujemy jako sytuację przejściową
  • produkt stanowi element procesu lub dystrybucji

MACIERZ McKINSEYA (zwana Gie.. atrakcyjność rynku, produktu, branży) pozwala na wysunięcie pytania w jakich sektorach powinna działać firma i jaka powinna być pozycja konkurencyjna. O pozycji decydują:

  • stopień atrakcyjności przemysłu określa – wielkość rynku i wskaźniki jego wzrostu, zysk marginalny, ekonomika skali, wymagania techniczne, kapitałowe, społeczne i środowiskowe oddziaływania, szanse i zagrożenia, bariery wyjścia i wejścia na rynek.
  • pozycja konkurencyjna określa – relatywny udział w rynku przedsiębiorstwa, zysk w relacji do konkurentów, zdolność firmy do konkurowania cena i jakością produktu, wiedzą o rynku i klientach, zdolność technologiczna.

ALIANSE sojusze nawiązywane między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami. Zmierzają do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów.

Cechy aliansów strategicznych:

  • daje takie same korzyści jak koncentracja, ale nie niesie ze sobą takich ograniczeń jak koncentracja,]
  • uzyskanie efektu korzyści skali, przedsiębiorstwa zachowują swoją tożsamość, nie ograniczają swobody, nie tracą swej kultury organizacyjnej
  • wykorzystanie efektu synergii strategicznej – działanie wspólne przynosi więcej korzyści niż sum działań indywidualnych przedsiębiorstw
  • współpraca ma charakter odwracalny i zawsze się można z tego wycofać

Korzyści aliansów strategicznych:

  • zachowanie autonomii
  • łatwość odwrotu
  • wymiana podstawowych umiejętności, doświadczeń
  • opieranie się na błędach partnera

Rodzaje aliansów:

  • alianse komplementarne – łączą przedsiębiorstwa, których kompetencje są zróżnicowane; brak konkurencji, są związane przez przedsiębiorstwa wytwarzające odmienne produkty; wspólna dystrybucja; firmy nie muszą być blisko siebie zlokalizowane; wyniki zbytu: europejski, amerykański, japoński; przemysł samochodowy i informatyczny,
  •  ścisła integracja (współpraca) – zawiązywany, aby uzyskać korzyści skali w wytwarzaniu podzespołu lub realizacji wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego; istniej konkurencja; produkty mają charakter substytucyjny; zlokalizowane blisko siebie firmy: przemysł samochodowy i informatyczny,
  • alianse addytywne – przedsiębiorstwa wspólnie wytwarzają i sprzedają, są konkurencyjne.

Racjonalizacja zatrudnienia

przez

Podejmując działania we współczesnych organizacjach, mające na celu racjonalizację istniejącego zatrudnienia należy pamiętać, że postęp w tej dziedzinie uwarunkowany jest zmianami w innych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa (i nie tylko) np. w zmianie formy własności, sposobie zarządzania organizacją, zmianami technicznymi i technologicznymi. Zwraca na to m.in. A. Francik stwierdzając, że racjonalizacja zatrudnienia uzależniona jest od ogólnego postępu racjonalizacji gospodarowania. Przesłanki racjonalizacji zatrudnienia mogą mieć swoje źródła zarówno w skali makro-, jak i mikroekonomicznej, bowiem to ludzie, ich zachowania i oczekiwania są istotnym warunkiem powodzenia restrukturyzacji.

Wychodząc z istoty racjonalizacji zatrudnienia jako procesu, i związanego z nim stanu racjonalnego zatrudnienia można przyjąć, że głównym zadaniem w sferze makroekonomicznej jest stwarzanie warunków do minimalizacji bezrobocia, tj. dążenie do stanu „mitycznego, pełnego zatrudnienia”. Oczywiście realizacja tego celu, powinna polegać nie tyle na obowiązkowym zapewnieniu przez państwo, rynek pracy gwarantowanych miejsc pracy, ile na zapewnieniu warunków do podejmowania pracy przez osoby zainteresowane, w miarę możliwości zgodnie z ich posiadanymi kwalifikacjami, ewentualnie stworzenie możliwości przekwalifikowań, dostosowując je do potrzeb regionalnego rynku pracy.

W szczególności problem ten uwidacznia się w tych regionach, w których przewidziano i przeprowadza się restrukturyzację całej branży, np. w górnictwie, hutnictwie zgodnie z przyjętymi założeniami polityki społeczno -gospodarczej państwa. Działania te nie wykluczają zmian miejsca pracy, co więcej wskazują na możliwości alokacji zasobów pracy do regionów, branż, w których istnieje możliwość wchłonięcia przez rynek pracy bezrobotnych. Przyczyn przymusowej zmiany miejsc pracy jest wiele, np. likwidacja przestarzałych technicznie czy nieefektywnych z ekonomicznego i organizacyjnego punktu widzenia stanowisk pracy, lub nawet całych jednostek organizacyjnych. Zakłada się nawet zwiększenie celowych rodzajów ruchliwości pracowniczej, którą można określić mianem przemieszczeń pracowniczych. Określanie kierunków przemieszczeń w ramach prowadzonej polityki personalnej państwa powinno być ściśle skorelowane z realizowaną  polityką kształcenia, inwestycyjną, społeczną, rozwoju postępu naukowo-technicznego czy mieszkaniową.

W skali mikroekonomicznej racjonalizacja zatrudnienia i osiąganie stanu racjonalnego zatrudnienia następuje na poziomie przedsiębiorstwa, i oznacza zapewnienie niezbędnego pod względem ilości i jakości potencjału pracy do prawidłowego realizowania określonej strategii, celów, przy istniejącym w danej organizacji sposobie zarządzania, poziomie technicznym i technologicznym. Na racjonalizację w ujęciu mikroekonomicznym istotny wpływ wywierają oprócz czynników zewnętrznych, przede wszystkim czynniki wewnętrzne, do których zaliczyć należy: przyjętą i realizowaną politykę zatrudnienia w ramach której podejmowane decyzje dotyczą prognozowania potrzeb personalnych, doboru do pracy, organizacji procesów adaptacji do pracy, stosowania zintegrowanych systemów oceniania, wynagradzania, awansowania, prowadzenia działalności ukierunkowanej na rozwój pracowników.

Ocenie stopnia realizacji procesu racjonalizacji zatrudnienia na płaszczyźnie mikroekonomicznej służyć powinno określenie stopnia zgodności poziomu i struktury zatrudnienia z wymogami natury techniczno-technologicznej oraz ekonomiczno-organizacyjnej. Analizy strategiczne wielu polskich przedsiębiorstw poprzedzające proces restrukturyzacji ujawniły bowiem znaczne przerosty w zatrudnieniu, a wprowadzenie postępu technicznego, przełamującego lukę technologiczną prowadzi do pogłębiania problemu zbędnej siły roboczej. Ale nie tylko ocenie stopnia zaawansowania procesu racjonalizacji zatrudnienia służy określenie stanu i struktury zatrudnienia, pomocne powinny być również analizy dotyczące wykorzystania nominalnego i efektywnego czasu pracy, wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego pracowników, stan w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy, stopień zadowolenia z pracy jako wynik względnie wysokiego zaspokojenia aspiracji zawodowych pracowników.

W okresie transformacji gospodarczej i związanej z nią decentralizacji zarządzania, oraz przekazaniu niektórych uprawnień społeczności lokalnej problem integracji prowadzonej polityki zatrudnienia w przedsiębiorstwach z  polityką na szczeblu regionów nabiera coraz większego znaczenia.