Promocja marki i standaryzacja produktu w warunkach globalizacji

przez

Wprowadzenie

Artykuł poświęcony jest problematyce zastosowania marki na rynku globalnym. Zawiera listę czynników otoczenia zewnętrznego mogących mieć wpływ na sposób projektowania produktów dla rynków lokalnych

„Image marki często utożsamia się z jej osobowością, opierającą się na dwóch kluczowych elementach: charakterze produktu oraz określonych korzyściach, których uzyskanie gwarantuje on nabywcy. Rezultat skrzyżowania tych dwóch elementów wskazuje, jak konsument odbiera produkt”.[1]

Oczywiście istnieje możliwość sprzedaży poszczególnych rodzajów napojów pod jedną marką na całym świecie, lecz nie można jednoznacznie stwierdzić czy takie rozwiązanie jest korzystne dla każdego typu produktów i działalności.

Analizując ten problem należałoby oszacować szanse i zagrożenia z zastosowania jednej marki dla poszczególnych rodzajów produktów w skali globalnej. Bardzo wiele zależy od profilu działalności firmy, ponieważ nie każdy rodzaj usług lub produktów da się promować pod jedną marką ze względu na pewne czynniki otoczenia zewnętrznego mogące wpłynąć na sposób projektowania bądź akceptacji produktu i jego marki w regionie. Również w innej sytuacji będą firmy posiadające łatwo rozpoznawalną markę w skali globalnej, a w innej sytuacji firmy nie znane na rynkach międzynarodowych. Rynek globalny cechuje się różnorodnością czynników, które stają się w pewnym momencie przeszkodą dla wielu marek produktów w przypadku planowanej ich promocji pod jedną marką w skali globalnej. Takie zjawisko może być spowodowane faktem, że każdy z rynków lokalnych jest pod jakimś względem inny i może nie zaakceptować marki produktu stosowanej na skalę globalną.

Jeśli natomiast firma posiada już marki swoich produktów, które są znane globalnie, to może bez potrzeby tworzenia nowych marek rozszerzać swój asortyment produkcji w ramach marki znanej na wielu rynkach zagranicznych. Na przykład napoje Fanta i Sprite mogą być oferowane w różnych smakach, kolorach, mogą być gazowane lub niegazowane ale powinny być promowane globalnie.

Zagrożenia mogące się pojawić przy sprzedaży poszczególnych rodzajów napojów pod jedną marką na całym świecie:

* zła jakość produktów na jednym rynku lokalnym może negatywnie wpłynąć na wizerunek marki tych produktów w innej części świata

* brak akceptacji marki produktu na niektórych rynkach lokalnych przez konsumentów

* źle przygotowana kampania promocyjna w ramach jednej marki dotrze do wszystkich rynków lokalnych

Szanse wynikające z zastosowania jednej marki dla poszczególnych produktów na całym świecie:

* minimalizacja kosztów zapasów pod warunkiem dostosowania cech produktów do potrzeb lokalnych rynków

* lepsza kontrola działań marketingowych

* możliwość stosowania jednego planu kampanii promocyjnej w skali globalnej dla wiekszości rynków lokalnych

* korzyści skali

* stosowanie Just In Time

* lepsza kontrola Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM)

* możliwość skutecznej kontroli sprzedaży produktów pod ich marką na różnych rynkach

* oszczędniejsze wydatki na badania i rozwój niż w przypadku dostosowywania każdej marki danego produktu dla konkretnego rynku lokalnego

* łatwiej promować i kontrolować mniejszą ilość marek poszczególnych produktów w skali globalnej

Szanse i zagrożenia dostosowania marki do lokalnych rynków.

Firma może zastosować marki dopasowane do lokalnych rynków, lecz i w tym przypadku wiele zależy od profilu działalności firmy i typu oferowanych produktów. Inaczej będą postrzegane przez klientów marki produktów wytwarzanych masowo, a inaczej marki produktów wytwarzanych w małych ilościach lub na specjalne zamówienia. Często się zdarza, że niektóre rynki nie akceptują danej marki, promowanej globalnie i wtedy zarząd firmy musi podjąć decyzję o zmianie marki produktu mimo tego, że na wielu rynkach jest on produkowany tak samo. Dobrym przykładem szybkiej i skutecznej reakcji na wymagania niektórych rynków względem marki jest batonik Snickers produkowany przez firmę Mars i oferowany na wielu rynkach pod nazwą Snickers. Natomiast w Wielkiej Brytanii ten sam batonik jest sprzedawany pod nazwą Marathon. Przykładów podobnego typu jest wiele.

Problem ten w inny sposób jest postrzegany w przypadku napojów, o których zakupie decyduje smak, estetyka, kolorystyka i cena, a firmy znane na świecie i posiadające silne marki swoich produktów mają największe udziały w rynku. Niektórzy z producentów sprzedają swoje napoje pod różnymi markami na różnych rynkach lokalnych. Inni swoje produkty standaryzują sprzedając je pod jedną marką na wszystkich rynkach zagranicznych. Firmy działające na rynku globalnym z reguły starają się sprzedawać swoje produkty pod ich własną marką na całym świecie, aby móc łatwiej kontrolować ich sprzedaż i zaoszczędzić na kosztach związanych z przeprowadzaniem badań i kampanii promocyjnych.

Aby nie narażać zbytnio firmy działającej na rynku globalnym na ponoszenie niepotrzebnych kosztów powinno się przeprowadzić dokładne badania rynków lokalnych z uwzględnieniem czynników omówionych w rozdziale 1 i zaprojektować produkty dostosowane do wymagań tych rynków. Dostosowanie produktu do rynków lokalnych powinno być odpowiedzią na wymagania tych rynków poprzez zaoferowanie marki i produktu dobrej jakości.

Produkty takie jak napoje będą lepiej się sprzedawać na rynkach lokalnych, jeśli uwzględnimy smakowe upodobania konsumentów na rynkach lokalnych oraz dostosujemy do nich nasze produkty i zastosujemy jedną markę dla danej grupy produktów.

Nadawanie marki produktom powinno być uwarunkowane tym, jak firma jest postrzegana na rynku przez konsumentów. Jeśli dana firma jest zainteresowana danym segmentem rynku, a segment ten cechuje się dużym popytem ale nie toleruje marki tej firmy, to powinna ona wprowadzić produkt o innej marce. Należy też poruszyć temat kosztów i czasu co z marketingowego punktu widzenia jest niezmiernie ważne. Dostosowanie marki do rynku lokalnego musi być poprzedzone badaniami, które są z reguły czasochłonne i obciążają budżet firmy. Czas jaki firma ma na zaprojektowanie marki i dostosowanie produktu do rynku lokalnego jest bardzo ważnym czynnikiem w procesie globalizacji, szczególnie wtedy gdy firma dąży do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i pozycji lidera w rynku. Jeśli proces dostosowywania każdej marki produktu do każdego z rynków będzie zbyt długi to prawdopodobnie konkurencyjne firmy zdołają już je zdobyć i umocnić swoją pozycję na rynkach lokalnych.

[1] Małgorzata Kieżel „Wizerunek marki i jego znaczenie” /Marketing w praktyce s.14, 6/99

Wpływ reorganizacji procesów na rozwój przedsiębiorstw

przez

Reorganizacja procesów biznesowych.

Pojęcie reengineeringu pojawiło się w światowej literaturze na początku lat dziewięćdziesiątych. Wprowadzili je w swojej książce „Reengineering the Corporation” Michael Hammer i James Champy. Jest ono rozumiane jako „fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy wysokości ponoszonych kosztów, jakości i serwisu”. Metoda ta stała się wkrótce bardzo popularnym narzędziem stosowanym przez wiele zachodnich koncernów, np. firmę ABB. Zastosowanie reengineeringu staje się coraz bardziej popularne również w Polsce. Na polskim rynku usług funkcjonują już firmy, które oferują swoim klientom pomoc w realizacji różnego rodzaju projektów związanych z procesem reengineeringu. Polski rynek usług znajduje się w fazie silnego rozwoju. Ma to związek z realizowaną obecnie prywatyzacją państwowych przedsiębiorstw oraz związaną z tym zmianą stylu zarządzania w powstających w ten sposób nowych firmach.

Obecnie każda chyba firma dąży do wyróżnienia się czymś na rynku. W tym celu zarządzający firmami decydują się na dokonanie szeregu zmian, w tym m.in. na zmianę dotychczasowej struktury organizacyjnej (często bardzo rozbudowanej i skomplikowanej) na strukturę procesową. Punktem wyjścia jest zidentyfikowanie wszystkich procesów zachodzących w firmie (szczególnie w procesie produkcji), celem znalezienia sposobu ich zmiany w bardziej wydajne i mniej skomplikowane. Narzędziem w realizacji tego zadania jest właśnie reengineering. Głównym elementem reengineeringu jest bowiem monitorowanie zachodzących w firmie procesów i stymulowanie ich efektywności.

Proces reengineeringu wymaga stałej kontroli, zarówno w trakcie jego wdrażania, jak i po jego zakończeniu. Ze względu na złożoność tego procesu, kierownictwo może skorzystać z usług wyspecjalizowanej tej dziedzinie w firmy lub powołać do tego celu zespół własny zadaniowy (być może z udziałem osób spoza firmy).

Czasami na reengineering decydują się także przedsiębiorstwa o mocnej pozycji rynkowej. Czynią to, aby uczynić ją jeszcze mocniejszą, a tym samym zapobiec sytuacji, w której konieczne byłoby zastosowanie reengineeringu „ratunkowego”.

Badania na temat reorganizacji procesów prowadzili Michael Hammer, James Champy i Thomas H. Davenport, których w późniejszym czasie uznano za odkrywców reengineeringu i obwołano największymi specjalistami w tej dziedzinie. Zajmowali się oni głównie zastosowaniami informatyki w firmach Mutual Benefit Life, Ford oraz IBM Credit. Wnioski z przeprowadzonych badań opublikowali w formie artykułów w 1990 roku. W 1992 roku M. Hammer i T. H. Davenport wydali swoje pierwsze książki.

Wspomniani autorzy zaproponowali odmienne wersje reengineeringu. Hammer potraktował reengineering bardzo ogólnie i dążył w kierunku dokonywania radykalnych zmian bez większego zainteresowania zasobami ludzkimi. Natomiast Davenport opisał reorganizację bardziej szczegółowo, zwracając szczególną uwagę na metodę działania oraz na udział i większe zaangażowanie załogi w proces zmian w firmie. Z kolei reorganizacja procesów według Davenporta nastawiona jest bardziej na potrzeby, kompetencje i umiejętności pracowników niż to zaproponował Hammer w swojej książ[PT1]ce pt. „Reengineering the Corporation”. Rosnąca popularność reorganizacji propagowanej przez Hammera doprowadziła do tego, że już w 1994 roku aż 69-% amerykańskich i 75-% europejskich firm zainwestowało miliardy dolarów w reorganizację procesów. Prawdopodobnie źle przygotowany proces reorganizacji spowodował, że ponad połowa przedsiębiorstw poniosła straty i nie poprawiła swojej pozycji rynkowej ani kondycji finansowej.

Boom reorganizacyjny, jaki nastąpił w 1994 roku w Stanach Zjednoczonych, doprowadził też do polepszenia funkcjonowania niektórych firm, lecz część z organizacji, które odniosły sukces w reengineeringu, w krótkim czasie zaczęła tracić swoją kondycję finansową, w efekcie czego była przejmowana przez inne firmy lub traciła swoją pozycję rynkową. Odpowiedzią rynku na coraz modniejszą reorganizację procesów była coraz większa liczba firm konsultingowych, które specjalizowały się w świadczeniu tego typu usług. Obiecywały one m.-in. poprawę kondycji finansowej firmy, usprawnienie obiegu informacji pomiędzy ogniwami struktury organizacyjnej firmy i efektywniejsze stosowanie technologii informatycznej.

Badania nad reengineeringiem.

Najważniejsze założenia, jakie należy przyjąć przy reengineeringu procesów w firmie, to:

* Świadomość kierownictwa firmy dotycząca konieczności przeprojektowania struktury organizacyjnej firmy,

* Potraktowanie organizacji jako systemu otwartego na otoczenie, który musi być zintegrowany z klientem,

* Zaadoptowanie organizacji zorientowanej na procesy, które są realizowane w jej działalności,

* Odrzucenie starych zwyczajów i zaadoptowanie nowych rozwiązań,

* Odrzucenie scentralizowanego procesu kontroli i zarządzania na rzecz stylu zarządzania poprzez delegowanie uprawnień na operacyjnym szczeblu zarządzania,

* Wspieranie większych zespołów zadaniowych, w których każdy uczestnik miałby wielorakie umiejętności,

* Zaangażowanie całego personelu w procesie dokonywania zmian,

* Kontrola na każdym etapie dokonywania zmian w firmie,

* Dokonanie analizy elementów składowych łańcucha wartości oraz identyfikacja występujących w nim procesów,

* Powołanie zespołu specjalistów spośród kadry kierowniczej do kontroli podczas opracowania planów i wdrażania reengineeringu,

* Uwzględnienie istniejących ograniczeń,

* Analiza zdefiniowanych procesów w celu polepszenia efektywności firmy.

Jak dowodzą liczne opracowania, główną przyczyną nieudanych przedsięwzięć reorganizacyjnych jest brak wsparcia ze strony kierownictwa, stawianie nierealnych celów i sprzeciw wobec zmian.

M. Lynne Markus wraz z innymi badaczami przeprowadził badania wśród 50 konsultantów i utworzył listę pozytywnych i negatywnych uwarunkowań reengineeringu:

[niedostępne]

Rys: Pozytywne i negatywne uwarunkowania reengineeringu (M. Lynne Markus).

[niedostępne]

P.G.W. Keen zaobserwował bardzo ciekawe zjawisko towarzyszące reorganizowanym procesom w organizacjach. Otóż według niego podczas doskonalenia procesów pojawia się zjawisko, które nazwał on „paradoksem procesów”. Paradoks procesów pojawia się wtedy, gdy korzyści operacyjne uzyskane przy reorganizacji procesów nie przynoszą proporcjonalnych efektów ekonomicznych. Keen twierdzi, że najważniejsze jest przeprojektowanie tych procesów, które przyczynią się do zwiększenia zysków przedsiębiorstwa; np. poprzez skrócenie cyklu produkcyjnego w firmie można osiągnąć większe obroty, co z kolei zwykle prowadzi do większych zysków. Dlatego też zaleca dobranie głównych procesów, mających wpływ na zyskowność przedsiębiorstwa.

Keen podaje za przyczynę nieudanej reorganizacji procesów nieodpowiednie ich dobranie, jednakże należy tutaj wspomnieć jeszcze o innych czynnikach, takich jak postawa kierownictwa, które ingerując w nieodpowiedni sposób w działania reorganizacyjne, może wpłynąć negatywnie na sposób ich przeprowadzenia.

Główne korzyści, jakie daje reengineering procesów, to:

* Możliwość osiągnięcia ścisłego powiązania kluczowych procesów z przyjętą w firmie strategią.

* Zaistnienie na nowych, bardziej atrakcyjnych rynkach.

* Opracowanie nowych strategii działania firmy.

* Identyfikacja systemu preferencji klienta jako istotnego kryterium działań organizacji.

* Polepszenie jakości pracy, obsługi klienta oraz umożliwienie efektywnego kompleksowego zarządzania jakością w firmie.

* Skrócenie czasu potrzebnego do realizacji procesów.

* Uzyskanie przewagi nad konkurentami działającymi w tej samej lub podobnej branży.

* Możliwość monitorowania zachodzących w firmie procesów i stymulowania ich efektywności.

Reengineering zakończył się sukcesem:

* w firmie Siemens Rolm (branża telekomunikacyjna) – zredukowano czas realizacji zamówień o 60-%, a poziom zapasów o 69-%,

* w firmie Cigna Reinsurance (rynek ubezpieczeń) – obniżono koszty działalności o 40-%,

* w firmie IBM Credit – skrócono cykl realizacji usługi z 7 dni do 4 godzin, tj. o 90-%,

* w firmie Ford Motor – zmniejszono liczbę pracowników zajmujących się rozliczaniem należności o 75-% (z 500 do 125),

* w firmie Rank Xerox – poprawiono płynność finansową, co z kolei spowodowało zwiększenie wpływów gotówkowych o 5 milionów dolarów rocznie,

* w firmie Eastman Chemical – zredukowano o 80-% czas realizacji zamówień, co zaowocowało oszczędnościami w wysokości 1 miliona dolarów rocznie.

Niestety, nie w każdej firmie reengineering kończy się sukcesem. W wielu firmach panujące nastroje i zahamowania oraz duży wpływ stereotypów powodują, że zaproponowane rozwiązania nie są wdrażane lub są modyfikowane przez nieodpowiednie osoby. Często kierownicy poszczególnych wydziałów w obawie przed utratą pracy starają się za wszelką cenę skomplikować dokonywanie zmian w ich otoczeniu. Dlatego też ważne jest poinformowanie kadry kierowniczej oraz kierowników niższych szczebli o zaletach i wadach reengineeringu w firmie.

Bardzo ciekawe wnioski opublikowali w 1995 r. badacze, którzy dokonali analizy ponad 100 przedsiębiorstw. Głównym celem ich badań było opisanie problemów przy wdrażaniu zmian i czynników sukcesu reengineeringu. Stwierdzili oni, że najważniejszymi problemami przy reorganizacji procesów było:

* niedostrzeganie potrzeby efektywnego zarządzania zmianami,

* krótkookresowa orientacja naczelnego kierownictwa,

* sztywne i hierarchiczne struktury organizacyjne,

* niechęć do zmian wśród kierownictwa średniego szczebla,

* brak przewidywań i planów co do oporu wobec zmian,

Z omówionych przykładów badań wynika, że każda grupa badaczy wyłoniła różne najważniejsze powody niepowodzenia reorganizacji w firmie. Otóż, oprócz źle zidentyfikowanych procesów i oporu kadry kierowniczej wobec zmian, kolejną przyczyną niepowodzenia przy wdrażaniu zmian może się stać brak zarządzania zmianami.

Orientacja procesowa.

Firmy działające w stabilnym otoczeniu zewnętrznym często nie zauważają potrzeby zarządzania zmianami i orientacji na procesy. Firmy rozwijające się w takich warunkach cechują się zwykle znacznym oporem wobec zmian i dążeniem do zachowania stanu istniejącego. Stabilizacja i planowy rozwój utrwala kulturę firmy. Wiąże się to z zagrożeniem pozycji rynkowej firmy w przypadku zaistnienia nagłej potrzeby dokonania zmian w organizacji pracy, która mogłaby być spowodowana radykalnymi zmianami na rynku.

Warunkiem istnienia struktury procesowej jest koncentracja firmy na procesach, czyli umiejętność identyfikacji zachodzących w firmie procesów oraz efektywnego zarządzania nimi. Struktura procesowa łączy w sobie elementy struktury macierzowej i funkcjonalnej oraz daje firmie możliwość lepszego dostosowania się do trudno przewidywalnych zmian na rynku. W strukturze procesowej realizowane zadania są postrzegane jako proces, na który składa się kilka czynności lub etapów. Natomiast w tradycyjnie zorganizowanych strukturach zadania są przypisane do poszczególnych działów. Rodzi to wysoką specjalizację, która nie zawsze sprzyja rozwojowi firmy.

Orientacja na procesy daje zarządowi możliwość efektywniejszego tworzenia projektów, włączania do nich pracowników o różnych specjalizacjach i podporządkowywania ich menedżerom projektów (na czas trwania projektu lub kontraktu).

Według M. Hammera, koncentracja firmy na procesach powinna się odbywać następującymi etapami:

[niedostępne]

Rys: Etapy koncentracji firmy na procesach.

[niedostępne]

Zarządzanie procesami to systematyczne, strukturalne podejście do analizy, ciągłego usprawniania i kontroli działań w celu zwiększenia jakości produktów i usług. Badania niepowodzeń reorganizacyjnych wśród firm wykazały, że główną ich przyczyną był brak powiązania procesów ze strategią firm. Dlatego też przyjęta struktura procesowa powinna dać firmie możliwość:

* integracji procesów z główną strategią firmy;

* udokumentowania i analizy podstawowych procesów;

* zbudowania procesów wewnątrzorganizacyjnych zintegrowanych z potrzebami klientów;

* doskonalenia procesów i tworzenia nowych w zależności od potrzeb i warunków otoczenia firmy;

* zmiany kultury i misji gdy zajdzie taka potrzeba;

* współpracy pracowników na różnych poziomach zarządzania i organizacji pracy wydziałów;

* tworzenia zespołów projektowych i delegowania uprawnień;

* zastosowania technik informatycznych w procesach.

Strategie rozwoju na rynku napojów na przykładzie firmy Coca – Cola

przez

Wprowadzenie

Praca zawiera analizę dotychczasowej strategii firmy Coca Cola oraz przedstawia możliwy kierunek rozwoju rynku napojów w Polsce w najbliższych latach.

Marka firmy Coca Cola

W przypadku niektórych produktów można wykorzystać markę jedną dla danej grupy produktów aby móc ją promować globalnie. Takie rozwiązanie należy przyjąć w przypadku dystrybucji napojów na rynkach zagranicznych. W przypadku innych produktów korzystniejsze będzie dostosowanie marki do rynków lokalnych, co z kolei uwarunkowane jest wymaganiami danego regionu. Przy wyborze rozwiązania należy uwzględnić wyniki badań i czynniki otoczenia które mogłyby wpłynąć na projekt produktu i jego markę.

Marka firmy Coca – Cola jest obecnie rozpoznawana na całym świecie. Firma ta jest znana jako największy producent napojów gazowanych, z dobrze zorganizowaną siecią dystrybucji. Firma ta bardzo dobrze dba o swoją markę uczestnicząc jako sponsor w wielu światowych imprezach sportowych. Coca – Cola sprzedaje swoje produkty o smaku cola pod jedną nazwą na rynku globalnym. Ponadto firma Coca – Cola sprzedaje napoje o innym smaku jako Sprite i Fanta lecz z zaznaczeniem, że są one wyprodukowane przez jednego producenta czyli firmę Coca – Cola. W niektórych krajach napoje typu cola różnią się jedynie zawartością cukru, ale są promowane jako Coca – Cola na całym świecie. Wartość marki firmy Coca – Cola według Interbrand[1] szacuje się na około 35 miliardów dolarów. Jak wiadomo firma Coca – Cola kreuje swój wizerunek od wielu lat i do dzisiaj nie zmieniła receptury coli. Kiedy w 1985 roku próbowała dokonać pewnych zmian w smaku coli spotkała się z silną krytyką i protestem ze strony konsumentów.

Na podstawie powyższego przykładu można zauważyć, że kłopoty z produktem sprzedawanym w części Europy pod nazwą Bonaqua spowodowały brak zaufania do całej firmy i osłabiło jej markę znaną na całym świecie. Problemy firmy w krótkim czasie były znane na całym świecie, w prasie, telewizji i w internecie. Problemy te szybko wykorzystała konkurencja promując swoje produkty jako jakościowo lepsze i zwiększając swój udział w rynku.

Firmy, które wprowadziły na rynek swoje napoje niegazowane sprzedają je pod ich własną marką np herbata Lipton wyprodukowana przez Pepsi. Istnienie wolnej konkurencji wymusza na producentach potrzebę wyróżniania się. Jeśli chodzi o napoje, to wielu krajowych producentów nie za bardzo wyróżnia się spośród konkurencji. Obecnie o zakupie napojów decyduje smak i cena. Potencjalny klient, który od dziecka zna markę Coca –Cola z pewnością wybierze produkty tejże właśnie firmy.

Marka firmy Coca – Cola ma ścisły związek z kulturą amerykańską i jest mocno utrwalona w pamięci wielu potencjalnych konsumentów na całym świecie dlatego myślę, że zagrożenia związane z niepowodzeniem sprzedaży napojów niegazowanych nie są tak silne dla tej firmy jak mogą wpłynąć na pozycję rynkową wielu innych podobnych firm, które dopiero kreują swoje marki.

Główny konkurent firmy Coca – Cola czyli Pepsi stosuje podobne metody promowania swojej marki, obecnie firma ta podpisała kontrakt z firmą świadczącą usługi internetowe Yahoo na promocję i sprzedaż produktów za pomocą Internetu. Odpowiedzią Coca – Coli na posunięcia firmy Pepsi Co jest podpisanie kontraktu z firmą American Online, która otrzymała 64 miliony dolarów na promocję i dystrybucję produktów Coca – Coli.

Scott Jacobson – rzecznik prasowy firmy Coca – Cola stwierdził: „Nasza marka jest bardzo znana, ale musimy nadal ją promować. Dzięki AOL (American Online) dotrzemy do interesujących nas grup klientów, czyli osób zainteresowanych sportem, muzyką i rekreacją. Będziemy również sprzedawać nasze produkty przez sieć, zarówno w ilościach detalicznych, jak i hurtowych”.[2]

Analizując pozycję rynkową Coca – Coli, jej ofertę handlową i rozpoznawalność marki na całym świecie stwierdziłem, że w przypadku tej firmy sprzedaż każdego typu napojów pod jedną nazwą w skali globalnej nie będzie aż tak ryzykowna w przypadku niepowodzenia danej marki produktu, jak w przypadku mniej znanych firm międzynarodowych. Coca – Cola posiada silną i łatwo rozpoznawalną markę wobec czego powinna tę cechę wykorzystać. Myślę, że analizowana firma nie powinna nadawać marki każdemu z produktów występujących w innym regionie świata. Zarząd firmy powinien się raczej zastanowić nad opracowaniem marki dla każdego rodzaju napojów: np soki o nazwie X, napoje o nazwie Y, cola, itd. Dopiero później np pod marką produktu Fanta można zaoferować napój niegazowany lub gazowany oraz o różnych smakach w zależności od upodobań klienta na różnych rynkach lokalnych. Niech każda marka produktu Coca – Coli będzie rozpoznawana w skali globalnej.

Każdy rodzaj produktów X, Y itd może się różnić od siebie smakiem, zawartością określonych składników smakowych, barwiących, konserwujących, może być pakowany w różnych butelkach lub kartonach w zależności od tego jak dany produkt będzie zaakceptowany na danym rynku lokalnym. Produkty powinny być zaprojektowane z uwzględnieniem smakowych upodobań konsumentów na różnych rynkach i być sprzedawane pod jedną marką dla określonego typu produktu. Opracowując produkty dla lokalnych rynków warto brać pod uwagę czynniki, które omówiłem w rozdziale pierwszym.

Kiedy konkurencja przybiera postać globalną, marka może stać się czynnikiem stymulującym powtarzalność sprzedaży produktu i zmniejszającym ryzyko wprowadzania nowego produktu na rynek. Produkty posiadające łatwo rozpoznawalne marki są kupowane częściej niż inne produkty, a dla części klientów liczy się przede wszystkim wizerunek marki i oczekiwana jakość produktu.[3]

Dla klientów cena ma znaczenie drugorzędne jeśli wybierają pomiędzy produktem o znanej i łatwo rozpoznawalnej marce, z produktem mało znanego producenta o podobnych cechach. Produkty markowe swoją popularność zawdzięczają głównie długotrwałemu procesowi budowania wizerunku marki. Produkt markowy cechujący się dodatkowo dobrą jakością poprawia wizerunek i sytuacją finansową firmy oraz umacnia jej pozycję na rynku.

Po analizie różnych możliwości dostosowania marki produktów oraz ich sprzedaży, szczególnie dla rynków lokalnych postanowiłem zaproponować następujące rozwiązanie, które zakłada realizację strategii opracowanej przeze mnie na podstawie informacji o analizowanej firmie. Strategia ta składa się z etapów, które należy zrealizować przy sprzedaży produktów dla lokalnych rynków i uzasadnia moją decyzję o sposobie promocji produktów firmy Coca – Cola.

Założenia niezbędne przy realizacji proponowanej strategii:                            

  • menedżerowie lokalni odpowiedzialni za dostosowanie produktów do lokalnych rynków
  • promocja marki produktów i firmy w skali globalnej
  • sprzedaż wody pod jedną marką, ale dostosowanej do upodobań rynków lokalnych
  • jedna marka dla soków i rozszerzona ich oferta smakowa wg upodobań rynków lokalnych (w ramach jednej marki)
  • utrzymać już popularne marki produktów (Fanta, Sprite), które są bardzo znane w skali globalnej, wobec czego powinny być utrzymane i poszerzone i różne rodzaje, które z kolei powinny być dostosowane do wymagań rynków lokalnych
  • nie tworzyć niepotrzebnie nowych marek produktów, lecz jeśli to możliwe poszerzać ich ofertę smakową oraz sprzedawać je jako gazowane lub niegazowane
  • sprzedawać produkty pod ich jedną marką na wszystkich rynkach lokalnych, ale dostosowane do tych rynków. Zaoferować klientowi do sprzedaży pełny asortyment produktów przez Internet (każdą ilość, szybką dostawę i każdy rodzaj produktu)
  • rozprowadzać produkty firmy Coca – Cola wszystkimi możliwymi kanałami dystrybucyjnymi

Rys: Etapy realizacji proponowanej strategii sprzedaży produktów dla rynków lokalnych.

Zagrożenia z wdrożenia proponowanej strategii:

  • złe dostosowanie produktów do wymagań lokalnych rynków może spowodować pewne kłopoty w organizacji sprzedaży
  • zła jakość produktów tej firmy może negatywnie wpłynąć na wizerunek firmy i marki produktów na skalę globalną
  • źle zorganizowana sieć dystrybucji może negatywnie wpłynąć na wizerunek firmy
  • źle przygotowana kampania promocyjna może dotrzeć do wszystkich rynków, na których funkcjonuje Coca – Cola i do użytkowników Internetu będących potencjalnymi klientami, których firma moze stracić
  • przeprowadzone badania na niektórych rynkach mogą wykazać brak opłacalnego popytu. Firma poniesie wtedy koszty przeprowadzonych badań, które zrekompensuje dopiero opłacalna sprzedaż produktów firmy na innych rynkach
  • promocja firmy i jej produktów w Internecie może się okazać zbyt kosztowna i nieopłacalna

Korzyści z wdrożenia proponowanej strategii:

  • rozszerzenie oferty asortymentowej w ramach jednego rodzaju produktu i jednej marki ułatwi ich promocję i dystrybucję w skali globalnej, również przez Internet
  • możliwość osiągnięcia korzyści skali
  • dostosowanie produktów do rynków lokalnych i jeśli to możliwe wykorzystanie lokalnych zasobów naturalnych do produkcji zmniejszy ryzyko niepowodzenia sprzedaży produktów na tych rynkach
  • marka firmy i marki produktów będą rozpoznawalne w skali globalnej, a jeśli klient mieszkający w pewnej części świata nie będzie mógł kupić w miejscowym sklepie któregoś z produktów to zamówi go przez Internet
  • minimalizacja zagrożeń związanych z potrzebą kreowania nowych marek produktów (koszty, ryzyko niepowodzenia)
  • możliwość kontroli organizacji pracy i efektywności sprzedaży na wszystkich rynkach i poziomach zarządzania firmą
  • niższe koszty rozszerzenia oferty asortymentowej niż w przypadku potrzeby tworzenia nowych marek dla różnych rynków i dystrybucji podobnych produktów pod inna marką na różnych rynkach
  • ułatwienie przeprowadzenia kampanii promocyjnej w skali globalnej, której plan może być bez większych problemów zaadoptowany do różnych rynków lokalnych
  • możliwość wdrożenia Just In Time i Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM)
  • możliwość kontroli produkcji i lepszego planowania sprzedaży
  • dobrze zorganizowane komputerowe bazy danych. Łatwiej skatalogować posiadany asortyment produkcji mając mniejszą liczbę marek o rozszerzonej ilości symboli produktów. Powstaje możliwość sporządzania różnego rodzaju planów, symulacji i dokonywania analiz
  • przeprowadzenie badań rynków lokalnych zagwarantuje firmie opłacalność sprzedaży jej produktów na tych rynkach
  • marka firmy Coca – Cola jest znana globalnie, dlatego myślę, że niepowodzenia na jednym rynku lokalnym nie wpłyną znacznie na sprzedaż produktów w innych krajach, gdyż nie będą one projektowane standardowo dla wszystkich rynków, lecz według upodobań lokalnych rynków
  • rozszerzenie oferty asortymentowej firmy i zwiększenie udziału w rynku napojów gazowanych i niegazowanych bez ponoszenia znacznych wydatków na promocję marki
  • zwiększenie oferty asortymentowej przy wykorzystaniu produktów o znanej marce: Fanta, Sprite. Mogą one posiadać różne smaki, barwę i być sprzedawane jako gazowane lub niegazowane

Realizacja proponowanej strategii pozwoli firmie na rozszerzenie oferty asortymentowej produktów bez ponoszenia większych kosztów na promocję tych produktów i marki firmy, a przynajmniej pozwoli na utrzymanie udziału w rynku. Znana globalnie od wielu lat marka firmy Coca – Cola ochroni analizowaną firmę przed pogorszeniem wizerunku firmy na innych rynkach w przypadku złej jakości jej produktów na jednym z rynków lokalnych. Wykorzystanie posiadanej marki produktów, gwarancja jakości oraz silna marka firmy pozwoli zaoszczędzić na kreowaniu nowych marek oraz pozwoli przeprowadzić kampanię promocyjną marki firmy i jej produktów w skali globalnej. Wykorzystując proponowaną strategię, firma Coca – Cola rozszerzy swoją ofertę o napoje gazowane i niegazowane o różnych smakach w ramach już posiadanej marki niektórych znanych globalnie produktów np Fanta i Sprite.

Produkty dostosowane do lokalnych rynków będą mogły być promowane i sprzedawane w skali globalnej przez Internet, a rozmieszczenie producentów i dystrybutorów w różnych częściach świata pozwoli firmie na szybką dostawę jej produktów do klienta.

[1] Źródło: Kotler P. „Kotler o marketingu – Jak kreować i opanowywać rynki” PSB 1999r

[2] Źródło: PC World Computer 2000-05-05 ONET.pl

[3] „Siła produktów markowych” Handel 3/2000

Właściwy dobór personelu

przez

świetna praca zaliczeniowa

Właściwy dobór kandydatów do pracy to jedna z ważniejszych funkcji działu kadr. Firmy, które wypracowały politykę trafnego doboru pracowników mają możliwość osiągnięcia przewagi w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu zewnętrznym. Wśród pracowników wytwarza się bowiem taki rodzaj lojalności, który jest niezbędny do osiągnięcia trwałego sukcesu. 

Spis treści

  1. Planowanie potrzeb kadrowych
  2. Opis stanowiska pracy
  3. Uruchomienie procesu rekrutacji
    1. rekrutacja wewnętrzna
    2. rekrutacja zewnętrzna
  4. Konstruowanie ogłoszenia
  5. Selekcja zgłoszeń do pracy
  6. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna
  7. Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna
  8. Typowe błędy w ocenie kandydatów do pracy
  9. Wybór odpowiedniego kandydata
  10. Zapoznanie pracownika z nowym miejscem pracy
  1. Planowanie potrzeb kadrowych

Planowanie potrzeb kadrowych powinno opierać się na dokładnym rozpoznaniu wewnętrznych warunków firmy, a więc:

  • celów i strategii średnio i długookresowego rozwoju,
  • analizie stanu jakościowego kadr – zestawieniu słabych i mocnych stron aktualnie zatrudnionych osób,
  • analizie stanu ilościowego kadr oraz ustaleniu etatyzacji dla poszczególnych komórek organizacyjnych
  • identyfikacji nie obsadzonych stanowisk.

Dobór pracowników należy rozumieć jako doprowadzenie do obsadzenia poszczególnych stanowisk, tak aby z jednej strony zagwarantować sprawność i efektywność realizacji zadań związanych ze stanowiskiem, z drugiej zaś – aby zadania te były odpowiednie do możliwości, aspiracji i oczekiwań

Przeprowadzenie analizy warunków wewnętrznych firmy zgodnie z przedstawionymi powyżej wskazówkami pozwala ustalić kogo poszukujemy na dane stanowisko, czego oczekujemy od kandydata, co możemy zaoferować oraz opracować odpowiednią strategię doboru.

  1. Opis stanowiska pracy

Aby proces doboru kandydata do pracy był właściwie zrealizowany, niezbędne jest przygotowanie opisu stanowiska pracy, czyli pisemnego zestawienia zadań i obowiązków oraz schematu powiązań w ramach struktury organizacyjnej firmy. Opis stanowiska powinien zawierać następujące informacje:

  • Identyfikacja stanowiska: nazwa, lokalizacja, miejsce w strukturze organizacyjnej
  • Znaczenie stanowiska dla firmy – cel jego istnienia,
  • Wykaz obowiązków,
  • Zakres odpowiedzialności,
  • Schemat powiązań organizacyjnych,
  • Wykaz wymaganych kwalifikacji, które można podzielić na trzy rodzaje:
    • Wiedza – poziom i kierunek wykształcenia
    • Umiejętności – dotyczące możliwości wykonywania konkretnych prac na danym stanowisku
    • Predyspozycje osobowe

Stanowiąc jak gdyby „żywą fotografię” danej funkcji opis stanowiska pozwala ustalić kryteria wymagań dotyczących wykształcenia, doświadczenia zawodowego oraz cech osobowości poszukiwanego kandydata.

  1. Uruchomienie procesu rekrutacji.

Pierwszym etapem w procesie doboru jest rekrutacja kandydatów, co oznacza przyciągnięcie przez firmę wystarczająco dużej liczby kandydatów o kwalifikacjach i cechach odpowiednich do nie obsadzonego stanowiska.

W procesie rekrutacji należy zwrócić uwagę na dwa zagadnienia: źródła rekrutacji (rekrutacja wewnętrzna oraz zewnętrzna) oraz sposób jej prowadzenia.

  1. a) rekrutacja wewnętrzna

W przypadku rekrutacji wewnętrznej korzysta się głównie z rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze i specjalistyczne, kontaktów z kierownikami działów, tzw. księgi sukcesji lub planu następstw. Rekrutacja wewnętrzna uważana jest za czynnik silnie motywujący, zwiększający efektywność pracy oraz lojalność pracowników. Forma ta zapewnia również pracownikom realizację kariery zawodowej w ramach jednej firmy. Jednocześnie wskazać można na kilka aspektów negatywnych rekrutacji wewnętrznej. Należą do nich takie czynniki jak:

  • trudności w realizacji nowych idei, wizji przez osoby przywykłe do istniejących w firmie nawyków, schematów, rutyny ,
  • personalne powiązania – sympatie i antypatie,
  • niedostatek entuzjazmu tak twórczego u osób podejmujących nowe wyzwania,
  • subiektywizm osób oceniających kandydata.
  1. b) rekrutacja zewnętrzna

Akcja rekrutacyjna skierowana na rynek zewnętrzny polega na informowaniu określonych grup potencjalnych kandydatów o wakacie w firmie i warunkach pracy. Zaletą rekrutacji zewnętrznej jest między innymi pozyskanie specjalistów o najwyższych kwalifikacjach, zdolnych do innowacji, wnoszących świeże spojrzenie na sprawy firmy lub niekonwencjonalne sposoby działania. Do negatywnych aspektów rekrutacji zewnętrznej należy m.in.:

  • stosunkowo wysokie koszty,
  • niebezpieczeństwo demotywacji zatrudnionych pracowników,
  • stosunkowo długi czas adaptacji nowych pracowników,
  • brak postrzegania przez pracowników możliwości awansu w firmie.

Decyzje o przeprowadzeniu rekrutacji na rynku zewnętrznym powinny być podejmowane dopiero wtedy, gdy nie jest możliwe znalezienie odpowiedniego kandydata wewnątrz firmy.

Zalecane jest stosowanie tzw. Doboru mieszanego tzn. korzystania w procesie rekrutacji ze źródła wewnętrznego i zewnętrznego.

Rekrutacje zewnętrzną można podzielić na dwa rodzaje: szeroka i segmentową.

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. Szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane. Firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do jak największej liczby kandydatów. Ta forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska operacyjne.

W przypadku rekrutacji szerokiej korzysta się z :

  • anonsów w prasie regionalnej lub lokalnej,
  • usług lokalnych rozgłośni radiowych lub stacji telewizyjnych.

Rekrutacja segmentowa kierowana jest do pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje.

Tego rodzaju działanie wskazane jest gdy poszukiwani są specjaliści i menedżerowie. W przypadku rekrutacji segmentowej można skorzystać z następujących metod:

  • ogłoszenia zamieszczonego w prasie fachowej,
  • kontaktu z potencjalnym źródłem rekrutacji: szkołami, uniwersytetami, organizacjami branżowymi lub naukowymi,
  • targów pracy,
  • usług agencji doradztwa personalnego.
  1. Konstruowanie ogłoszenia

Podstawowe narzędzie rekrutacji stanowi ogłoszenie, dlatego też warto skupić uwagę na zasadach jego konstruowania.

Ogłoszenie powinno być tak sformułowane, aby przy okazji reklamowało firmę, przyciągało właściwych kandydatów, a jednocześnie nie obiecywało więcej, niż firma może zaoferować.

Aby zachęcić do odpowiedzi na ofertę skorzystać można z klasycznego modelu pisania tekstów reklamowych, który znany jest pod nazwą AIDA. Model ten opiera się na następujących zasadach:

  • „Uwaga” (Attention) – skierowanie uwagi odbiorcy na ogłoszenie poprzez mocny nagłówek, np. nazwe proponowanego stanowiska lub logo firmy,
  • „Zainteresowanie” (Interest) – podtrzymanie zainteresowania odbiorcy poprzez koncentrację na jego emocjach i potrzebach np. poprzez ukazanie mu wizji przyszłości,
  • „Pożądanie” (Desire) – szczególne korzyści wynikające z objęcia proponowanego stanowiska, pracy w firmie np. system szkoleń, awansów, dodatkowych świadczeń socjalnych,
  • „Działanie” (Action) – wyraźne zachęcenie odbiorcy do działania np. podanie terminu nadsyłania ofert.

Mając na uwadze powyższy schemat należy umieścić w ogłoszeniu następujące dane:

  • nazwę oraz logo firmy,
  • nazwę stanowiska,
  • podstawowy zakres obowiązków,
  • wymagane wykształcenie i kwalifikacje,
  • wymagane doświadczenie zawodowe,
  • rodzaj preferowanych cech osobowych,
  • informacje o oferowanych świadczeniach.
  1. Selekcja zgłoszeń do pracy

Kolejnym etapem w procesie doboru jest selekcja, czyli proces zbierania informacji o kandydatach i wybór na wakujące stanowisko najbardziej odpowiedniego spośród nich. Zapoznanie się z pisemną ofertą złożoną przez kandydatów ma na celu wstępną selekcję. Najczęściej dokonuje jej pracownik działu personalnego. W wyniku tego działania kandydaci zostają podzieleni na dwie grupy:

  • osoby potencjalnie interesujące,
  • osoby

Odrzuceni na etapie wstępnej selekcji kandydaci powinni otrzymać list z podziękowaniem za przejawienie zainteresowania zatrudnienia w firmie, gdyż postępowanie takie kreuje korzystny wizerunek firmy.

W procesie selekcji przydatne są trzy narzędzia:

  • kwestionariusz osobowy, – dostarcza informacji, które chce uzyskać przyszły pracodawca,
  • życiorys zawodowy – zawiera przede wszystkim te informacje, które kandydat chce przekazać,
  • list

O wypełnienie kwestionariusza osobowego proszeni są kandydaci, którzy zostali zaproszeni na rozmowę kwalifikacyjną oraz osoby, które zgłosiły się do firmy z własnej inicjatywy.

Kwestionariusz powinien być każdorazowo dopasowany do rodzaju stanowiska, na które poszukiwani są kandydaci. Niemniej jednak powinien dostarczyć informacji o:

  • możliwości kontaktu z kandydatem,
  • dotychczasowym zatrudnieniu kandydata – zajmowane stanowiska i realizowane zadania,
  • umiejętnościach i wiedzy kandydata związanych ze stanowiskiem pracy,
  • celach zawodowych kandydata,
  • wykształceniu.

Czytając wypełniony kwestionariusz warto dodatkowo zwrócić uwagę, czy kandydat:

  • ma chaotyczny przebieg pracy zawodowej, z okresami bezrobocia lub częstych zmian miejsca zatrudnienia,
  • podał informacje o zatrudnieniu lub wykształceniu, które mają niewiele wspólnego ze stanowiskiem, o które się obecnie ubiega,
  • podał takie przyczyny opuszczenia poprzedniego miejsca pracy, które wskazywać mogą na jego konfliktowość.

Analiza życiorysu zawodowego dostarcza zazwyczaj jednostronnego spojrzenia na kandydata, który stara się jak najlepiej przedstawić swoja osobę. W tym przypadku niezwykle pożyteczna jest więc umiejętność czytania między wierszami. Zapoznając się z życiorysem warto zwrócić uwagę m.in. na :

  • cele zawodowe kandydata – ich zgodność z celem oferowanym przez firmę,
  • sygnały świadczące o konkretnych sukcesach kandydata,
  • rozwój kariery zawodowej kandydata,
  • ambicje zawodowe kandydata.

Bardziej szczegółowe informacje powinien dostarczyć list motywacyjny, w którym kandydat podaje zazwyczaj powody, dla których zainteresował się ofertą oraz uzasadnia celowość ewentualnego wyboru swojej osoby.

  1. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna

Osoby, które przeszły pierwszy etap selekcji zapraszane są na wstępną rozmowę kwalifikacyjną. Rozmowa koncentruje się głównie na życiorysie kandydata, wymaganiach dotyczących danego stanowiska pracy oraz samoocenie ze strony kandydata. W jej wyniku możliwe jest ustalenie w miarę dokładnego obrazu kandydata. Rozmowę prowadzi szef działu kadr bądź doświadczony pracownik tegoż działu. Forma prowadzenia rozmowy powinna być uzależniona od rodzaju obsadzanego stanowiska. Godna polecenia ze względu na skuteczność jest rozmowa kompleksowa, która stanowi połączenie nieformalnej, swobodnej rozmowy z rozmową według ustalonego wzorca. Prowadzący rozmowę ma wyraźny plan tego, jak potoczy się konwersacja, ale jednocześnie pozwala sobie na odstępstwa od planu, aby zbadać istotne szczegóły. Ten sposób rozmowy zachęca kandydatów do dyskusji.

W prowadzeniu wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej wyróżnić możemy następujące etapy:

  • stworzenie naturalnej, swobodnej atmosfery poprzez luźną rozmowę,
  • określenie celu rozmowy,
  • przedstawienie przebiegu rozmowy,
  • wzajemna wymiana informacji, pozwalająca zbadać:
  • konkretne obowiązki i zakres odpowiedzialności na stanowiskach zajmowanych poprzednio przez kandydata,
  • osiągnięcia zawodowe w poprzednich miejscach pracy,
  • rozwój kariery zawodowej – uzyskane awanse, zwiększony zakres obowiązków,
  • porażki zawodowe kandydata oraz sposób radzenia sobie w niesprzyjających sytuacjach,
  • powody odejścia z poprzedniego miejsca pracy,
  • ustalenie celów zawodowych kandydata.
  • usystematyzowanie wszystkich wątków pojawiających się w rozmowie,
  • udzielenie odpowiedzi na pytania kandydata,
  • poinformowanie o dalszym przebiegu rekrutacji.

Najtrudniejszą część rozmowy kwalifikacyjnej stanowi zadawanie pytań, ponieważ dużą sztuką jest umiejętność wydobycia ukrytych informacji, które albo wyraźnie poprawią pozycję kandydata, albo jednoznacznie go zdyskwalifikują. Skuteczna rozmowa rekrutacyjna powinna stworzyć kandydatowi warunki do tego, aby mógł udowodnić, że jest odpowiednią osobą na oferowane stanowisko. Zadawane w tym celu pytania podzielić można na trzy grupy:

  • pytania dotyczące umiejętności i doświadczenia zawodowego kandydata, np.:
    • „Co Pan/i uważa za swoje największe osiągnięcie zawodowe?”
    • „Proszę opowiedzieć o głównych problemach, jakie napotykał/a Pan/i w ostatnim miejscu pracy. W jaki sposób Pan/i sobie poradził/a?
    • „Co Pan/i zdaniem jest potrzebne do tego, aby odnieść sukces w Pana/i zawodzie?”
    • „Co szczególnie interesującego może Pan/i wnieść na oferowane stanowisko?”
  • pytania dotyczące oczekiwań kandydata wobec pracy i pracodawcy, np.:
    • „Co dla Pan/liczy się najbardziej w karierze zawodowej?”
    • „Jakie cele zawodowe chciałby/łaby Pan/i osiągnąć w ciągu najbliższych kilku lat?”
    • „Jak wyobraża sobie Pan/i idealne miejsce pracy?”
  • pytania dotyczące osobowości kandydata, np.:
    • „Jak Pan/i reaguje na krytykę swojej pracy lub osoby?”
    • „Jak Pan/i radzi sobie z ludźmi, których Pan/i nie lubi, a z którymi Pan/i musi współpracować?”
    • „Co jest Pana/i największym niepowodzeniem w życiu zawodowym?”

Osoby zajmujące się rekrutacją powinny wypracować sobie własny styl prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, niemniej jednak ważne jest uwzględnienie następujących zasad:

  • nawiązanie kontaktu emocjonalnego z kandydatem poprzez stworzenie odpowiedniego klimatu,

Sprzyja temu m.in. wybór odpowiedniego (spokojnego, kameralnego) miejsca do prowadzenia rozmowy, kontakt wzrokowy z kandydatem, przyjazne przywitanie. Pomocne jest również udzielenie kandydatowi wsparcia behawioralnego (uważne słuchanie, uśmiech, potakiwanie, pochylenie do przodu) oraz słownego (udzielenie pochwał, zachęt, uwag podtrzymujących lub wyjaśniających rozmowę).

  • skuteczne słuchanie rozmówcy – wykorzystanie zasady sprzężenia zwrotnego (kontrola czy odbiór przekazywanych informacji jest zgodny z intencjami przekazującego),
  • obserwowanie sygnałów pozasłownych   kandydata – wyrazu twarzy i mowy ciała,
  • umiejętność panowania nad własnymi emocjami oraz odczytywania emocji rozmówcy,
  • robienia notatek ze spotkania – pamięć bywa zawodna.

Prowadząc wywiad należy wystrzegać się zadawania wszystkim osobom tych samych pytań, bez względu na to, o jakie stanowisko ubiegają się.

Istnieje jednak lista pewnych standardowych pytań, które po odpowiedniej modyfikacji i przystosowaniu do potrzeb firmy i preferencji rekrutującego powinny zostać zadane podczas każdej rozmowy kwalifikacyjnej, jak np.:

  1. Jakie cechy Pana/i zdaniem powinien posiadać idealny kierownik?
  2. Dlaczego Pańskim zdaniem jest Pan/i właściwym kandydatem na to stanowisko?
  3. Które z posiadanych cech osobowych czynią z Pana/i dobrego pracownika?
  4. Co najmniej/najbardziej zadawalało Pana/nią na poprzednim stanowisku pracy?
  5. Czym lubi się Pan/i zajmować w wolnym czasie?
  6. Jakie są Pana/ni mocne/słabe strony?
  7. Co Pan/i czyni, aby przezwyciężyć posiadane słabości?
  8. Jaki typ ludzi najbardziej Pana/nią denerwuje?
  9. Czy może Pan/i podać przykład ze swojego poprzedniego miejsca pracy, który wskazywałby na to, że potrafi Pan/i skutecznie rozwiązywać problemy?
  10. Z jakich względów koledzy uznaliby Pana/nią za osobę z którą łatwo się współpracuje?
  11. Co w swoim życiu zrobiłby/łaby Pan/i inaczej, co chciałby/łaby Pan/i w nim zmienić?
  12. Czy w ostatnim czasie zauważył/a Pan/i w swoim zachowaniu lub sposobie działania jakieś zmiany?
  13. Jak Pan/i postrzega swoją dalszą karierę zawodową?
  14. Jakie umiejętności może Pan/i zaoferować naszej firmie?
  15. W jaki sposób radzi Pan/i sobie ze stresem?

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna w znacznym stopniu zawęża krąg kandydatów.

Istotną sprawą jest sprawdzenie nie tylko na ile kandydaci spełniają wymogi stanowiska pracy, ale również jak wypadają w porównaniu ze sobą. Decyzja o wyborze powinna zapaść dopiero po odbyciu rozmowy z ostatnim kandydatem oraz uwzględnieniu tych kryteriów, które najlepiej prognozują wyniki pracy na danym stanowisku.

Powszechnie stosowane kryteria selekcji to: inteligencja, umiejętność komunikowania się z innymi, pewność siebie, zdolności przywódcze, zdolność do szybkiej adaptacji, ambicja zaangażowanie w pracę, umiejętność współpracy.

  1. Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna.

Ostateczny rezultat w procesie selekcji powinna przynieść pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna, która często przeprowadzana jest w obecności przyszłego, bezpośredniego przełożonego. Dotyczy ona oceny merytorycznych umiejętności kandydata, sprawdzenia jak poradziłby sobie z różnymi problemami w pracy. W tym celu kandydaci mogą zostać na przykład poproszeni o przedstawienie próbek swojej pracy, czy tez o rozwiązanie konkretnego zadania. Dobre efekty przynosi również zastosowanie omówionej poniżej metody biograficznej. Rozmowa o sytuacji, która miała miejsce w poprzedniej pracy umożliwia pracodawcy zorientowanie się jak kandydat zachowa się w danej sytuacji. U podstaw metody biograficznej leży założenie, że wcześniejsze postępowanie jest najlepszym miernikiem tego, jak kandydat będzie postępował później. Pytania powinny dotyczyć sytuacji krytycznych, czyli rzeczywistych zdarzeń lub zachowań, które określają skuteczne zachowanie pracownika. Przykładem tego rodzaju pytań są np.: „Czy mógłby Pan/i opisać sytuację, kiedy musiał/a Pan/i pracować w warunkach dużego napięcia i jakie były tego rezultaty?”

W przypadku doboru kandydatów na stanowiska menedżerskie warto zwrócić uwagę na fakt, iż każdy etap życia organizacji wymaga od menedżera innego rodzaju osobowości. Tak więc:

  • Wejście firmy na rynek preferuje pioniera, czyli osobę odporną na stres, rzutką, dynamiczną, kreatywną, chętnie podejmującą ryzyko,
  • Rozwój firmy wymaga autorytetu, czyli osoby gotowej do współdziałania, zrównoważonej emocjonalnie, pewnej siebie, odpornej na stres, kreatywnej,
  • Stabilność sprzyja biurokracie, osobie przestrzegającej obowiązujących norm i przepisów, wytrwałej i solidnej w działaniu, nastawionej na zaspokajanie potrzeb bezpieczeństwa i stabilności,
  • Inercja preferuje przywódcę, czyli kreatora wizji i strategii działań, nonkonformistę, osobę nie poddającą się trudnościom, konsekwentną w działaniu.
  1. Typowe błędy w ocenie kandydatów do pracy.

Wszędzie gdzie istnieje konieczność dokonania oceny, istnieje możliwość pomyłki. Do typowych błędów popełnianych przy ocenianiu kandydatów należą:

  • efekt aureoli (tzw. Efekt halo) – tendencja do dokonywania oceny kandydata w oparciu o obserwację jakiejś jednej jego cechy. Krańcowym przykładem występowania efektu aureoli jest sytuacja, gdy wysoko oceniamy wszystkie cechy badanej osoby, ponieważ jedna lub dwie cechy jej osobowości wywierają na nas bardzo dobre wrażenie,
  • efekt trąbki – dotyczy sytuacji, gdy słaba ocena jakiejś jednej cechy kandydata wpłynęła na obniżenie oceny wszystkich innych jego cech,
  • efekt pierwszego wrażenia – postrzeganie kandydata przez pryzmat wrażenia jakie wywarł w ciągu pierwszych minut rozmowy, głównie poprzez swój wygląd zewnętrzny. W tym wypadku istnieje również niebezpieczeństwo powstawania stereotypów,
  • błąd tendencji centralnej – wskutek obaw przed zbyt wysokim lub zbyt niskim ocenianiem kandydatów następuje grupowanie ocen wokół środka Skutkiem tego rodzaju błędu jest uzyskiwanie bardzo podobnych, przeciętnych ocen dla większości ocenianych osób, a więc bardzo małe zróżnicowanie grupy,
  • błąd kontrastu – polega na przypisywaniu kandydatom takich cech, które stanowią przeciwieństwo cech posiadanych przez nas samych. Tendencja ta ujawnia się w nadmiarze zbyt niskich ocen,
  • błąd podobieństwa – wiąże się z tendencja do świadomego lub nieświadomego wysokiego oceniania tych osób, które są do nas podobne,
  • błąd inerindywidualny – polega na wystawianiu każdemu kandydatowi oceny na podstawie porównań z innymi kandydatami, zamiast porównań z ustalonymi wcześniej kryteriami oceny. Ważne jest więc, aby ostateczną decyzję, co do losów każdego kandydata podjąć dopiero po zakończeniu wszystkich rozmów kwalifikacyjnych.
  1. Wybór odpowiedniego kandydata

Wśród wszystkich działań zmierzających do znalezienia właściwej osoby istotna rola przypada uzyskaniu referencji danego kandydata oraz ich weryfikacji. Za godne zaufania można uznać zarówno spotkanie osobiste, jak i rozmowę telefoniczną z osoba potwierdzającą kwalifikacje i predyspozycje kandydata. Oczywiście działania te powinny być poprzedzone uzyskaniem zgody kandydatów na ich podjęcie. Warto potwierdzić informacje dotyczące tylko tych osób, które mają poważne szanse na zatrudnienie oraz sprawdzić tę część referencji, która w największym stopniu dotyczy zajmowanego przez kandydata stanowiska pracy- zdobytego doświadczenia, umiejętności funkcjonowania w zespole. Rozmowy powinny być prowadzone przez szefa działu, do którego poszukiwany jest pracownik lub kierownik działu kadr, a najlepszym źródłem informacji będą na pewno bezpośredni przełożeni kandydatów. Uzyskaniu szczegółowych i dokładnych danych sprzyja zastosowanie takich pytań jak:

  • „Jaki był zakres obowiązków Pana/i X?”
  • „Jak Pan/i X zachowywał/a się w trudnych sytuacjach?”
  • „Jakie były stosunki Pana/i X z kolegami?”
  • „Czy Pan/i X był/a solidny/a i odpowiedzialny/a w pracy?”
  • „Dlaczego Pan/i X odszedł/odeszła z Państwa firmy?”

Osoba szukająca potwierdzenia otrzymanych danych lub sprawdzająca referencje powinna polegać na własnej ocenie uczciwości i szczerości autora referencji. Przy zauważeniu tendencyjności w ocenie warto skontaktować się więcej niż z jedną osobą.

Chociaż podejmowanie decyzji jest dla większości osób czymś naturalnym, wybór odpowiedniego kandydata należy, według opinii menedżerów, do jednych z najtrudniejszych. Należy podkreślić, że błędna decyzja to nie tylko przyjęcie niewłaściwej osoby. Odrzucenie oferty kandydata nadającego się na dane stanowisko może być, biorąc pod uwagę koszty doboru, jeszcze większym błędem. Dokonując ostatecznego wyboru warto pamiętać również o tym, że nie ma idealnego kandydata. Przyjęcie nowego pracownika wiąże się zawsze z kompromisem.

Trafność dokonanego wyboru ulega weryfikacji dopiero wówczas, gdy osoba rozpoczyna pracę i ujawnia swoje kompetencje zawodowe. Ryzyko pomyłki zmniejsza natomiast właściwe przygotowanie i dobre wykonanie poszczególnych elementów rekrutacji i selekcji personelu.

  1. Zapoznanie pracownika z nowym miejscem pracy

Błędem ze strony pracodawcy bywa nie przywiązywanie znaczenia do adaptacji nowych pracowników – wdrożenia ich do pracy. Umiejętne zapoznanie pracownika z nowym miejscem pracy stanowi drugi warunek – obok zatrudnienia właściwej osoby – skompletowania skutecznie działającego personelu. W większości firm nie istnieją żadne formalne procedury przyjęć nowych pracowników, niemniej jednak od pewnego czasu zaczyna się zarysowywać wyraźna ewolucja w tej dziedzinie. Firmy wprowadzają w życie procedury ułatwiające integrację nowoprzybyłych np. program adaptacji, opracowują informatory czy też powołują doświadczonych pracowników do pełnienia funkcji opiekuna. Działania te w sposób wyraźny przyspieszają asymilację oraz obniżają koszty związane z przyjęciem nowego pracownika.

Bibliografia

  • Robert Half „Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników”
  • Personel nr 10/1997
  • Wydawnictwo C.H. Beck „Serwis Spraw Pracowniczych”

Standaryzacja produktów na rynkach lokalnych na przykładzie rynku napojów

przez

Ta praca zaliczeniowa zawiera listę czynników otoczenia zewnętrznego mogących mieć wpływ na stopień standaryzacji produktów.

Na podstawie zebranych informacji pogrupowałem czynniki otoczenia zewnętrznego i podporządkowałem je czynnikom, które uznałem za najważniejsze, przedstawiając je na utworzonym przeze mnie modelu czynników zewnętrznych wpływających na sposób projektowania produktów dla lokalnych rynków:

Firmy chcące zaistnieć na rynku globalnym powinny zidentyfikować i uwzględnić w planowanej strategii czynniki, które wpływają na sposób promocji produktów i na ich wygląd w odniesieniu do rynków lokalnych. Wśród najważniejszych czynników mogących mieć wpływ na projektowanie produktów dla lokalnych rynków można wymienić:

  • Uwarunkowania klimatyczne regionów

Każdy region wyróżnia się od innych pewnymi cechami np średnią temperatur, natężeniem opadów, czystością powietrza, posiadanymi zasobami naturalnymi lub zanieczyszczeniem. Jest to szczególnie ważny czynnik w przypadku takich produktów jak napoje niegazowane i gazowane, lody, różnego rodzaju produkty mrożone. Analizując ten czynnik w odniesieniu do produktów np. firmy Coca – Cola można stwierdzić, że w różnych regionach o odmiennych strefach klimatycznych, napoje będą się różniły smakiem, barwą lub też temperaturą, w jakiej można je spożywać. W regionach, gdzie z reguły dominują wyższe temperatury powietrza nie będzie opłacalne wprowadzenie na rynek takich napojów, które spożywa się na ciepło. Natomiast lepszym wyjściem jest zaproponowanie takich produktów jak napoje schłodzone i w zależności od upodobań klienta gazowane lub niegazowane, w butelkach szklanych lub typu PET, bardziej lub mniej słodkie. W regionach o umiarkowanym lub niskim poziomie temperatur trudniej jest sprzedawać napoje chłodzące, dlatego też należy tak zaprojektować tego typu produkt, aby dotrzeć do upodobań klienta mieszkającego w danym regionie i zaspokoić jego pragnienie niekoniecznie napojem spożywanym głównie na zimno.

W krajach, gdzie dominuje niska średnia temperatur dobrym rozwiązaniem byłoby zaproponowanie klientom np. herbaty spożywanej na zimno w butelkach lub kartonach, która inaczej będzie postrzegana przez potencjalnych klientów niż cola gazowana. Innym dobrym pomysłem byłoby wprowadzenie na rynek napojów o smaku kawy lub capuccino przygotowanych do bezpośredniego spożycia i zapakowanych w kartony lub butelki o pojemności 0,33, 0,5, 0,75 i 1litra. Napoje tego typu kojarzą się zwykle z gorącą herbatą, kawą lub capuccino, wobec tego potencjalni klienci mogą lub też nie, bardziej preferować takie napoje niż np wodę sodową lub colę gazowaną. Wyszczególnienie pozytywnych cech produktu w zależności od typu regionu może zagwarantować firmie opłacalność sprzedaży na lokalnych rynkach.

Analizując ten czynnik należy dokładnie zidentyfikować interesujące nas segmenty rynku, ponieważ nawet na rynkach gdzie dominują niskie temperatury może znaleźć się taka grupa odbiorców, którzy będą gotowi kupić napoje chłodzące. Może to wynikać ze snobizmu czy też chęci utożsamiania się z pewną grupą osób lub ze znanymi osobistościami występującymi w reklamie napojów. W kawiarniach i pubach przebywają zwolennicy różnego rodzaju napojów: coca coli, drinków i piwa. Jedni preferują alkohol a inni napoje chłodzące np z lodem. Dlatego też uznałem ten czynnik za jeden z ważniejszych przy projektowaniu produktu na lokalne rynki, chociaż tych czynników można wymienić jeszcze więcej.

  • Uwarunkowania kulturowe i styl życia społeczeństwa w regionie

Projektując produkt należy uwzględnić między innymi styl życia społeczeństwa w danym regionie, czym się cechuje potencjalny konsument, jakie są jego upodobania. Należy przede wszystkim umieć znaleźć odpowiedź na pytanie: Jaki musi być produkt aby wzbudził zainteresowanie potencjalnego konsumenta w regionie, został przez niego zakupiony i aby klient był z niego zadowolony ? Firma chcąc sprzedawać swój produkt na lokalnym rynku musi zbadać regionalną kulturę i potrzeby klientów aby mogła znaleźć odpowiedź na pytanie: jaki powinien być wygląd produktu, jak ma być zapakowany i jaka ma być zawartość określonych składników (np cukru w przypadku niektórych napojów).

Również ważne jest dokonanie segmentacji według takich kryteriów jak wykształcenie, średnia wieku i poziom życia. Dokonanie segmentacji pomoże zaprojektować produkt odpowiednio do wymagań każdej grupy docelowej potencjalnych klientów. W różnych regionach możemy się spotkać z różnymi cechami wyróżniającymi dane społeczeństwo, dlatego poznanie kultury i upodobań potencjalnego klienta jest niezbędnym czynnikiem przy projektowaniu produktu. Dzięki poznaniu kultury społeczeństwa na lokalnym rynku firma ma szansę na sprzedaż dobrze zaprojektowanego produktu. Odpowiednie zidentyfikowanie potrzeb konsumentów i podzielenie rynku na segmenty o wspólnych cechach powoduje konieczność zaprojektowania różnego rodzaju produktu dla różnych grup klientów. Niektóre grupy klientów mogą preferować ten sam produkt co inne lecz z pewnymi zmianami np w kolorystyce lub zawartości jakiegoś składnika np w artykułach spożywczych. Projektując produkt dla lokalnych rynków należy brać pod uwagę zróżnicowane potrzeby potencjalnych klientów, bo od tego czynnika zależy dobrze zorganizowana i zyskowna sprzedaż nowych produktów.

  • Tempo rozwoju rynku lokalnego

Jest to jeden z ważniejszych czynników, jakie powinny zostać zbadane przed zaprojektowaniem produktu dla lokalnych rynków. Dokładna analiza rynku lokalnego powinna być poparta badaniami. Cechy rynku lokalnego, tzn jakiego rodzaju przedsiębiorstwa dominują na tym rynku, jaka jest struktura zatrudnienia i inwestycje w danym regionie oraz poznanie strategii rozwoju rynku lokalnego mogą dostarczyć informacji np czy planowany produkt dotrze do odpowiedniej liczby odbiorców ? W jaki sposób ma być zapakowany produkt przy dystrybucji ? Czy na tym rynku znajdziemy podwykonawców lub odpowiednią liczbę hurtowników lub detalistów ? Od tempa rozwoju rynku zależy bogactwo regionu, a co za tym idzie również opłacalność sprzedaży produktu i sposób jego produkcji powyżej określonego progu rentowności. Dlatego też uznałem ten czynnik za mogący mieć wpływ na projektowanie produktów dla lokalnych rynków ze względu na cenę po jakiej będziemy chcieli lub też mogli sprzedawać nasz produkt.

Zanim zaprojektujemy produkt dla rynku lokalnego powinniśmy poznać produkty konkurencji tzn jak są zaprojektowane i jak sprzedają się w centrach handlowych lub małych sklepach detalicznych. Sposób zaprojektowania, promocji i dystrybucji produktów konkurencji może dostarczyć nam cennych informacji o tym jak zaprojektować nasze produkty aby wyróżnić ich szczególne cechy na rynku lub zaproponować produkt lepszej jakości i dostarczający więcej dodatkowych wartości odbiorcom. Badając działalność konkurencji w zakresie oferty handlowej i sposobu promocji możemy uzyskać wiele ciekawych informacji o tym, jaki powinien być produkt oferowany w danym regionie oraz jakiego rodzaju produkty nie będą preferowane przez konsumentów na lokalnym rynku.

Projektując produkt dla lokalnych rynków należy dokładnie sprecyzować pod jaką postacią występują substytuty i w jakiej ilości są sprzedawane na rynku lokalnym. Ponadto ważny jest sposób pakowania, wygląd, jakość i estetyka tego rodzaju produktu. Należy pamiętać o analizie tego czynnika w kontekście projektowania produktu dla lokalnych rynków. Być może dokładna analiza tego czynnika pozwoli nam na zaprojektowanie bardziej atrakcyjnego produktu dla lokalnych konsumentów oraz sprawniejszy sposób dostawy naszych produktów dla odbiorcy niż udostępnione są substytuty.

Warto tutaj również zwrócić uwagę na problem opłacalności projektowania produktu dla lokalnego rynku, na którym nie ma dobrze zorganizowanego systemu informacyjnego i jest mało efektywny dostęp do mediów. Jest to szczególnie ważny czynnik w przypadku, gdy produkt będzie wymagał dobrze zorganizowanej i popartej mediami kampanii promocyjnej. Efektywność lokalnych mediów, zasięg systemu informacyjnego mają także wpływ na sposób projektowania produktu ze względu na planowany koszt wytworzenia i wydatki na reklamę. Nie wszystkie produkty mogą być reklamowane w mediach dlatego też sposób promocji produktu zależeć będzie od jego cech i rodzaju rynku na który zostanie skierowany. Produkt powinien być tak zaprojektowany aby został w odpowiedni sposób zaprezentowany klientom, zaspokoił wymagania potencjalnego klienta i przyniósł firmie dochody. Dlatego też do określonego typu produktu powinniśmy dobrać odpowiednie media i system informacyjny, od których dostępności na rynkach lokalnych może zależeć powodzenie strategii wejścia na rynki lokalne z nowym produktem.

Pośrednicy i sposób dystrybucji mogą częściowo wpłynąć na sposób projektowania produktu dla rynków lokalnych. Otóż produkt powinien być tak zaprojektowany aby można go było transportować bez większych trudności poprzez dostępne kanały dystrybucji. Od pośredników i od czasu dostawy produktu do klienta zależy czy będzie on dostarczony na czas i zgodnie z terminem przydatności do spożycia.

Dostęp do lokalnych zasobów naturalnych może również mieć korzystny wpływ na projektowany produkt. Na przykład w przypadku napojów chłodzących bardzo korzystne dla działań marketingowych będzie wykorzystanie lokalnych zasobów wody pitnej, co pozwoli na wzrost zaufania konsumenta kiedy dowie się że pije on napój światowej marki np Coca – Cola wyprodukowanej na bazie wody wydobywanej ze źródła położonego w pobliżu miejsca jego zamieszkania. Niemałą rolę odgrywa w tym przypadku czynnik kulturowy.

  • Rozpoznawalność marki

Wiele firm działających na rynku globalnym stoi przed problemem dostosowania marki swoich produktów do lokalnych rynków, wiadomo jednak ile korzyści można osiągnąć ze standaryzacji czyli sprzedaży swoich produktów pod jedną marką na wielu rynkach zagranicznych. W przypadku firmy Coca – Cola lub innych znanych na całym świecie firm może nie być problemów ze sprzedażą produktów pod jedną marką, ale co zrobi firma jeśli pojawi się problem z jakością produktu na jednym z zagranicznych rynków ? Zła opinia o produkcie rzutuje wtedy na całą gamę produktów sprzedawanych pod jedną marką i na wizerunek firmy.      

Zależnie od rozpoznawalności marki na lokalnych rynkach różne nazwy są nadawane produktom, z zaznaczeniem oczywiście, że są one wyprodukowane przez jedną firmę działającą na rynku globalnym. Nierzadko firmy wchodzące na nowe rynki korzystają z dostępu do lokalnych producentów realizujących produkcję na zlecenie pod marką swoją bądź też zlecającego produkcję. W ten sposób można ograniczyć ryzyko pogorszenia się marki znanej globalnie jeśli nowy produkt nie przyjmie się na rynku lokalnym bądź też jeśli się okaże, że pojawiły się pewne wady w produkcie.

  • Polityka samorządów i regulacje prawne

Analizując ten czynnik zwróciłem swoją uwagę na potrzebę poznania przepisów prawnych i polityki samorządów w kierunku rozwoju regionu poprzez stymulowanie rozwoju gospodarstw i przedsiębiorstw. Polityka samorządów może mieć wpływ na opłacalność sprzedaży produktu w danym regionie oraz na sposób jego projektowania, promowania i dystrybucji. Samorządy regulują sposób sprzedaży i promocji produktów poprzez różnego rodzaju regulacje prawne, których poznanie staje się niezbędne w przypadku planowanego wejścia na te rynki z nowym produktem. Samorządy mogą ustalać w jakiej postaci produkt powinien być oferowany do sprzedaży określonym grupom konsumentów np dzieciom.

Są pewne normy regulujące sposób informowania konsumenta o zawartości składników w produkcie, o informowaniu klienta kto jest producentem i gdzie produkt został wytworzony oraz o dacie przydatności do spożycia. Są to niezbędne informacje, których umieszczenie bezpośrednio na opakowaniu produktu regulują przepisy.

Projektując produkt powinniśmy pamiętać o tym, że coraz częściej działalność firm podlega kontroli przez różnego rodzaju organizacje zajmujące się ochroną środowiska, a wyszczególnienie takich cech produktu, które powodują że jest nie jest on szkodliwy dla środowiska może być pozytywnie odebrane przez grupy społeczne, organizacje i końcowych konsumentów. Ponadto wykorzystywanie nieszkodliwych dla środowiska komponentów do produkcji świadczy o wysokiej jakości produktu i wpływa pozytywnie na wizerunek firmy.

Omówionych czynników nie należy rozpatrywać osobno. Analiza tych powinna łączyć wszystkie czynniki otoczenia zewnętrznego i na ich podstawie dostarczać ważnych informacji na temat rynku lokalnego i produktu jaki mógłby zostać zaakceptowany przez konsumentów na tym rynku.