Outsourcing logistyczny — szansa wzrostu efektywności przedsiębiorstw

Co to jest outsourcing?

Strategia określana powszechnie angielskim terminem „Outsourcing” to nic innego jak podzlecenie wyspecjalizowanym firmom części funkcji i procesów realizowanych dotychczas we własnym zakresie. Próbując przetłumaczyć dosłownie pojęcie Outsourcing można użyć sformułowania: „przeniesienie na zewnątrz (out) źródeł (sources)” np. produkcji podzespołów, ale i całych procesów, funkcji. Polityka taka była i jest często stosowana w procesie technologicznym. Firmy produkcyjne pozbywały się np. własnych hurtowni lub lakierni nawiązując jednocześnie długookresowe związki z wyspecjalizowanymi wykonawcami tych usług. Dziś nadszedł czas na poszukiwanie zewnętrznych operatorów także
w sferze przepływów materiałowych i informacyjnych, a więc w logistyce.

Trzeba w tym miejscu zwrócić jednak uwagę na zasadniczą różnicę pomiędzy outsourcingiem a powszechniej spotykaną u nas kooperacją. Jako kryterium rozróżnienia należy tu przyjąć sposób organizacji współpracy z zewnętrznymi realizatorami funkcji lub procesów. Gdy ciężar organizacji leży po stronie przedsiębiorstwa mówimy o kooperacji, jeśli zaś zewnętrzny wykonawca przejmuje w całości organizację współpracy mamy do czynienia z outsourcingiem [5].

Jeszcze stosunkowo niedawno polskie przedsiębiorstwa produkcyjne nie tylko w pełnym zakresie organizowały transport, magazynowanie, pakowanie, etykietowanie, a często wręcz fizyczna dystrybucję, ale posiadały w swoich zasobach przedszkola, żłobki, przychodnie lekarskie i ośrodki wczasowe. Oznaczało to zaangażowanie dodatkowych środków, personelu. Przemiany gospodarcze lat 90. skłoniły szereg polskich przedsiębiorstw do „odchudzania”. Na pierwszy ogień poszły przede wszystkim właśnie owe obszary socjalne, pospiesznie wydzierżawiane lub wręcz sprzedawane. W dalszej kolejności przyszedł czas na logistykę. Na ile było to motywowane rachunkiem ekonomicznym, na ile dążeniem do skoncentrowania się na zasadniczej działalności (ang. core activity) trudno powiedzieć.

Konieczne byłoby zbadanie indywidualnych przypadków. Faktem jest jednak, że szereg przedsiębiorstw pozbyło się w początkach lat 90. przede wszystkim działów transportowych. W wielu przypadkach polegało to na utworzeniu spółki transportowej na bazie posiadanego potencjału i zasobów ludzkich. Proces ten zwany w terminologii anglosaskiej „spin-off” był na ogół obudowany różnymi klauzulami umownymi gwarantującymi obu stronom określone warunki współpracy w zdefiniowanym horyzoncie czasowym. Zabezpieczało to interes firmy macierzystej jeśli chodzi o dostępność transportu i warunki korzystania z niego, a nowopowstałej spółce gwarantowało zlecenia i przetrwanie w coraz trudniejszym otoczeniu konkurencyjnym. W dalszym ciągu gwarancje te zanikały dając pole wolnej grze rynkowej także w dziedzinie oferowanych usług.

Jednocześnie powstawały jak grzyby po deszczu, głównie małe, firmy przewozowe, dysponujące nielicznym taborem znajdującym się często w nienajlepszym stanie technicznym. Duża podaż usług — zwłaszcza w niektórych rejonach Polski — wymuszała niskie ceny stanowiące znaczącą przeciwwagę dla nie najwyższej jakości.

Przy całej słabości takiego stanu rzeczy trzeba stwierdzić, że był to początek rozwoju rynku usług logistycznych w Polsce. Przedsiębiorstwa, które przetrwały pierwszy okres i umocniły się na rynku, także jeśli chodzi o posiadany potencjał, uzupełniły stawkę spedytorów obecnych wcześniej na rynku.

Obszary funkcjonalne stanowiące przedmiot usług

Przedsiębiorstwa logistyczne pełnią rolę podmiotów wspomagających kanały zaopatrzenia i dystrybucji. Ich pierwotnym świadczeniem są usługi logistyczne. Uwalniają one w ten sposób inne instytucje od świadczenia ich w formie usług wtórnych. Oferta tych przedsiębiorstw powinna się opierać przede wszystkim na czterech przesłankach [4]:

* popyt na usługi przedsiębiorstw logistycznych nie jest popytem pierwotnym, ale popytem wywołanym popytem w kanałach dystrybucji,

* przedsiębiorstwa logistyczne mają przy sprzedaży swoich usług zawsze do czynienia z dwoma partnerami rynkowymi: nadawcą i odbiorcą towaru,

* przedsiębiorstwa logistyczne oferują często tylko część usług poszukiwanych przez zleceniodawcę, stąd konieczność współpracy usługodawców,

* proces świadczenia usług logistycznych charakteryzuje się kombinacją wewnętrznych czynników produkcyjnych, tzn. czynników pochodzących z rynku zaopatrzeniowego, lub co do których istnieje prawo używania (np. drogi transportowe) oraz czynników zewnętrznych, tzn. szczególnie dóbr materialnych, które są przedmiotem procesów logistycznych

Na rysunku 1 pokazano spojrzenie autora pracy [3] na ewolucję usług logistycznych stających się przedmiotem outsourcingu.

Usługodawcy logistyczni w krajach rozwiniętych oferują dziś na ogół bogaty pakiet usług obejmujących różnorodne funkcje:

* Funkcje dyspozycyjne:

* doradztwo, analizy, planowanie, organizacja,

* wybór środka transportu, trasy, taryfy,

* zawieranie umów przewozowych,

* kontrola przewozów.

* Funkcje transportowe:

* realizacja transportu pierwotnego (dalekiego) – krajowego i międzynarodowego,

* realizacja transportu wtórnego (bliskiego, lokalnego).

* Funkcje przeładunkowe:

* organizacja i wykonanie przeładunku,

* zarządzanie terminalami.

* Funkcje magazynowe:

* przyjmowanie i wydawanie, składowanie i kompletacja,

* realizacja funkcji manipulacyjnych,

* zarządzanie zapasami.

* Funkcje związane z pakowaniem:

* doradztwo i wybór opakowania transportowego,

* pakowanie i rozpakowywanie,

* znakowanie

rys. 1 poziomo

* Funkcje informacyjne:

* obsługa zamówień,

* tworzenie i obsługa łańcuchów informacyjnych.

Kryteria decyzyjne outsourcingu

Decyzje związane z outsourcingiem obejmują na ogół dwa etapy związane
z pytaniami: czy w ogóle podzlecić daną funkcję? A jeśli tak, to komu, na jakich warunkach? Można tu wyróżnić cztery kategorie kryteriów [3]: analizy ekonomiczne, aspekty rynkowe, dostępność personelu i wyposażenia oraz problem uzależnienia od usługodawcy.

Zagadnienia ekonomiczne wiążą się z faktem, że utrzymywanie logistyki we własnym przedsiębiorstwie pociąga za sobą inwestycje (budynki, środki transportu, ale także ludzie). Związany tym kapitał nie może być zainwestowany gdzie indziej (na przykład w środki produkcji). Kryterium powinien stanowić w tym przypadku koszt rozwiązania w dłuższym okresie czasu.

Aspekty rynkowe obejmują dwa czynniki: zmienność popytu oraz elastyczność. Tzw. szczyty sezonowe uzasadniają włączenia operatora zewnętrznego
(ma on większe możliwości kompensacji zmienności popytu, działając na rzecz wielu klientów). Własna obsługa logistyczna obejmuje wtedy przeciętne obciążenie, a zwiększone natężenie operacji logistycznych jest przejmowane przez usługodawcę. Drugi element rynkowy to problem elastycznego reagowania na potrzeby klientów. Producent — mając bezpośredni kontakt z klientem — może szybciej i lepiej reagować na jego potrzeby. Operator logistyczny może być mniej skłonny do odstępstw od własnych harmonogramów i procedur tylko po to aby spełnić szczególne wymaganie jednego z klientów jednego ze swoich klientów.
Z drugiej strony, doświadczenie i większe możliwości usługodawców mogą
w specyficznych przypadkach na większą elastyczność (np. gotowość wykonania niestandardowej usługi, wymagającej specjalistycznego wyposażenia).
Problem ludzi i sprzętu

Realizowanie logistyki we własnym zakresie oznacza rekrutację i szkolenie ludzi, często nie tylko do obsługi ale i konserwacji wyposażenia logistycznego. Poważniejsze awarie mogą wywoływać zakłócenia całego systemu. Przeniesienie operacji logistycznych za usługodawcę uwalnia od tych odpowiedzialności, choć
z drugiej strony zmniejsza możliwość kontroli.
Uzależnienie od usługodawcy

Uzależnienie od usługodawcy może się objawiać w różnych sytuacjach. Na przykład — outsourcing może oznaczać w pewnych przypadkach zmniejszenie gotowości do natychmiastowego działania w sytuacji gdy nastąpi błędna dostawa lub uszkodzenie dostawy. Będzie to wymagało dłuższego czasu i konsultacji,
a rezultat działań — widziany przez klienta — będzie zależał w większym stopniu od usługodawcy niż od przedsiębiorstwa, które usługę zleciło.

Przedstawiony wyżej zbiór kryteriów, może być w poszczególnych przypadkach modyfikowany. Ważne jest jednak to, że w zdecydowanej większości przypadków kryteria te mają charakter jakościowy. Podjęcie właściwej decyzji: czy podzlecać, co podzlecać, w jakim zakresie podzlecać i komu podzlecać, trudno oprzeć zatem na jednoznacznych wymiernych kryteriach ilościowych. Będzie to zatem zawsze decyzja obarczona pewną dozą niepewności. Doświadczenia licznych firm, zwłaszcza zagranicznych, wskazują jednak, że generalnie jest aktualnie uzasadniony kierunek przebudowy przedsiębiorstw. Niepewność towarzysząca decyzji i wyborowi partnera, będąca dziś udziałem polskich przedsiębiorstw będzie malała w miarę dojrzewania i stabilizacji polskiego rynku usług logistycznych

Zalety oraz wady ousourcingu

Biorąc pod uwagę rozważania nad wyżej przedstawionymi kryteriami można wymienić główne korzyści płynące dla przedsiębiorstwa z outsourcingu logistycznego [1]:

W kwestiach ekonomicznych są to:

* większa pewność realizacji funkcji (specjalizacja),

* zmniejszenie nakładów na infrastrukturę logistyczną

* uwolnienie zasobów ludzkich,

W kwestiach związanych z zarządzaniem:

* możliwość skoncentrowania się na głównej działalności,

* zwiększenie elastyczności

Wśród kwestii strategicznych można wymienić:

* możliwość wejścia na nowe rynki,

* większa elastyczność w stosunku do zmiennych warunków otoczenia,

* większa konkurencyjność w łańcuchach dostaw,

* wyższy poziom obsługi klienta.

Niezależnie od korzyści odnoszących się do przedsiębiorstwa, outsourcing ma również pozytywne skutki w skali makro. Z ekonomicznego punktu widzenia są to przede wszystkim korzyści płynące z efektu skali (np. rozłożenie kosztów ogólnych na większą liczbę klientów). Można też wskazać na lepsze wykorzystanie specjalistycznych urządzeń logistycznych.

Prezentowane w niniejszym referacie rozważania byłyby niepełne, a przez to
i niewiarygodne, gdyby nie przedstawiono najczęściej przytaczanych argumentów „przeciw” outsourcingowi logistycznemu, związanych z potencjalnym ryzykiem
w wyżej wymienionych sferach: ekonomicznej, zarządzania i strategicznej [1].

Jako zagrożenia w sferze ekonomicznej wymienia się:

* wyższe koszty eksploatacyjne.

W zakresie zarządzania ryzyko wiąże się z:

* brakiem kontroli nad systemem dystrybucji,

* mniejszym kontakcie z klientem,

* zależnością od decyzji dystrybutora,

* możliwością błędnego i wolnego przepływu informacji.

Zagrożenia w sferze strategii to:

* ograniczenie wyborów producenta lub dostawcy,

* mniejszy wpływ na obsługę klienta.

Kierunek działań przedsiębiorstw krajów rozwiniętych wskazuje jednak wyraźnie, że prowadzony przez nie bilans „za” i „przeciw” daje wyraźną przewagę „plusom” outsourcingu.

Outsourcing logistyczny w Polsce

Definiując pojęcie outsourcingu w pierwszym punkcie niniejszej prezentacji zarysowano początki rozwoju usług logistycznych w Polsce. Jak można ocenić aktualną sytuację? Wydaje się, że wciąż rynek usług logistycznych znajduje się
u nas w początkowej fazie [1]. Mówiąc „rynek” musimy widzieć tu obie strony potencjalnej transakcji: dostawców i nabywców usług. Jeśli chodzi o dostawców to branża ta wciąż obciążona jest „dziedzicznie” rodowodem transportowym lub transportowo-spedycyjnym. Nie obserwuje się tendencji do tworzenia firm logistycznych na bazie działów transportowych czy też logistycznych wyodrębnianych z przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych. Brak też przedsiębiorstw logistycznych powstających na bazie przedsiębiorstw magazynowych.

Trzeba też zauważyć, że przedsiębiorstwa transportowe to nadal przede wszystkim drobni przewoźnicy samochodowi. Dysponują małym potencjałem przewozowym, przestarzały tabor. Ta grupa usługodawców oferuje wąski zakres usług o niskiej — niestety — często jakości. Bardzo rzadko usługi transportowe są uzupełniane np:. magazynowaniem, nie mówiąc już o bardziej rozwiniętych pakietach usług. Liczność tej grupy przedsiębiorstw sprawia, że zmuszone są one do intensywnego konkurowania pomiędzy sobą. Nie mogąc konkurować szerokością oferty i jakością usługi, konkurują ceną. To na ogół dalej obniża jakość ich usług, pogarszając równocześnie bezpieczeństwo przewozów. Jaka jest przyszłość tej grupy usługodawców? Czy można ich taktować podobnie jak handlujących na ulicach, na łóżkach polowych, w początkach lat 90.: z pobłażaniem ale i nadzieją na powolny rozwój, stopniowe powiększanie potencjału? Być może będzie to ta sama droga, choć dziś już widać, że jest ona niewątpliwie dłuższa. Wydaje się, że jedyną szansą na przetrwanie tej grupy przedsiębiorstw jest uchwycenie specyficznych nisz rynkowych, łączenie się mniejszych firm, bądź ich integracja (poprzez wspólne realizowanie pewnych funkcji np. informatycznych, obsługi technicznej).

Druga grupa przedsiębiorstw logistycznych, którą można aktualnie wyodrębnić na polskim rynku to większe ,dobrze zorganizowane przedsiębiorstwa transportowo-spedycyjne — polskie lub ewentualnie z kapitałem zagranicznym [1]. Firmy te operują na polskim rynku od dłuższego czasu, mają ugruntowana pozycję — także w transporcie międzynarodowym i mogą podjąć na polskim rynku skuteczną rywalizację z zachodnimi konkurentami. Trzeba jednak zauważyć, że
i w tej grupie oferta obejmuje jedynie część usług logistycznych.

Trzecia grupa to firmy zagraniczne działające na polskim rynku. Firmy te oferują pełen zakres wysokiej jakości usług logistycznych.

Jak wygląda popytowa strona polskiego rynku usług logistycznych? Najświeższe badania w tym zakresie [3] wskazują, że struktura popytowa jest zbieżna ze struktura podażowa. 61% respondentów cytowanych badań zleca na zewnątrz operacje transportowe, nieco ponad 22% dystrybucję. Inne funkcje — zaopatrzenie, magazynowanie, konfekcjonowanie — nie przekraczają 10% odpowiedzi). Wciąż zatem dominuje logistyczna „samoobsługa”, a klientami zachodnich firm logistycznych i odbiorcami ich rozległych usług pozostają głównie zachodnie firmy produkcyjne i dystrybucyjne działające na naszym rynku.

Literatura

[1] Leszczyńska A.: Rozwój firm logistycznych w Polsce na tle tendencji światowych. Materiały Międzynarodowej Konferencji LOGISTICS’98: Zarządzanie łańcuchem dostaw. Katowice 21-22 maja 1998. Tom II. Biblioteka Logistyka. PTL, ILiM — Poznań 1998.

[2] van Damme D.A., van Amstel M.J.P.: Outsourcing Logistics Mangement Actvities. The International Journal of Logistics Management. vol. 7, no 2, 1996

[3] Brdulak H., Koszewski R.: Rynek usług logistycznych w Polsce. Materiały konferencji: LOGISTYKA’99: Rynek, dystrybucja, zapasy. Ośrodek Doradztwa i Treningu Kierowniczego. Czerwiec 1999.

[4] Pfohl H-Ch.: Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania. Seria: Biblioteka Logistyka. Instytut Logistyki i Magazynowania. Poznań 1998

[5] Fertsch M., Pawlewski P.: Badania nad metodyką korekcyjnego projektowania systemów logistycznych produkcji. Część I., Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań — czerwiec 1999 (praca niepublikowana)

Wpływ Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) na wzrost efektywności współczesnych przedsiębiorstw

przez pracezaliczeniowe

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), jedna z japońskich metod zarządzania, ukierunkowana jest na współpracę i usprawnianie procesów w celu doskonalenia ich jakości. TQM, polega na nieustannym doskonaleniu i kontrolowaniu procesów w organizacji. Zastosowanie TQM jest wstępem przy wdrażaniu certyfikatów jakości z serii ISO.

Wskutek wdrażania TQM w firmie poprawie ulega jakość przesyłanych informacji, jakość produkcji, obsługi klienta i organizacji pracy.

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w bardzo konkurencyjnym otoczeniu powinny świadczyć swoje usługi na najwyższym poziomie oraz dążyć do ciągłego ich doskonalenia. Wymaga to zastosowania odpowiednich narzędzi i technik, np. takich jak te oferowane przez TQM. W sytuacji ciągle zmieniających się wymagań rynku i jego dynamicznego wzrostu, tylko firmy elastyczne będą w stanie zdobyć i utrzymać silną pozycję na rynku. Kompleksowe zarządzanie jakością daje możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, jednak pod warunkiem, że jest odpowiednio zaplanowane w oparciu o oczekiwania klienta oraz możliwości organizacyjne przedsiębiorstwa.

Istnieją dwa podstawowe aspekty jakości – projekt i jego zgodność z wymaganiami odbiorcy. Jakość polega na określeniu, jak dobrze został zaprojektowany wyrób lub usługa, które mają zaspokoić potrzeby i spełnić wymagania konsumenta. Zgodność projektu z oczekiwaniami odbiorców jest to stopień, w jakim wyrób lub usługa osiąga jakość projektu. Za jakość odpowiedzialne są różne funkcje zarządzania. System zapewnienia jakości oparty na wspólnym zakresie odpowiedzialności, zapewnia efektywną metodę osiągania i utrzymywania pożądanych standardów.

Reputacja organizacji jako wytwarzającej produkty o dobrej jakości jest podstawą jej sukcesu. Jest to połączenie z filozofią nieustającej poprawy.

Przy wyborze firmy-kontrahenta, czyli firmy produkującej lub świadczącej usługi, potencjalny klient z pewnością będzie się kierował tym, jaki jest czas oczekiwania na realizację zamówienia, zwróci również uwagę na wyposażenie w urządzenia, które mogłyby być użyte przy realizacji usługi, terminowość wykonywania usługi (jeśli firma terminowo wywiązuje się z umów, może przedstawić potencjalnemu klientowi odpowiednie dokumenty. Szczególną uwagę zwróci na estetykę wyposażenia firmy oraz na warunki pracy personelu bezpośrednio zaangażowanego w wykonywanie usługi.

Aby firma była w stanie obronić swoją pozycję na rynku usług oraz w przyszłości rozszerzyć działalność, kierownictwo powinno – poprzez odpowiednie zarządzanie przez jakość – zadbać o obsługę klienta na najwyższym poziomie. Mam tutaj na myśli dążenie firmy do poznania wymagań klientów, ich sugestii na temat usług oraz próbę ich zaspokojenia poprzez dokonywanie zmian w ofercie i usprawnianie procesu obsługi klienta. Firma musi doskonalić kryteria, narzędzia i metody oceny jakości ze względu na ciągle zmieniające się warunki społeczne i ekonomiczne oraz ulegające zmianie (zwykle wzrastające) oczekiwania klientów w stosunku do oferty kontrahentów.

Stosując zarządzanie przez jakość w usługach, kierownictwo i cały personel firmy powinni pamiętać o:

* zapewnieniu niezawodności i solidności wykonywanej usługi oraz realizowanej produkcji,

* rzetelności, czyli uczciwości i zaufaniu, z jakim powinni być traktowani klienci przez usługodawcę,

* wychodzeniu naprzeciw oczekiwaniom klienta, czyli odpowiednio szybkiej reakcji na jego oczekiwania,

* zapewnieniu bezpieczeństwa danych osobowych klienta w trakcie wykonywania usługi,

* zapewnieniu przez firmę usługową odpowiednio wykwalifikowanych pracowników / specjalistów w trakcie wykonywania usługi,

* zapewnieniu elastyczności w realizowaniu zamówienia, czyli zdolności firmy do dokonania usprawnień i modyfikacji w wykonywanej usłudze, aby spełnić oczekiwania klienta,

* wykazywaniu zaangażowania w wykonywanie produkcji oraz obsługi klienta przez personel,

* estetyce, czyli zapewnieniu schludności i czystości materiałów wykorzystywanych podczas realizowania zamówienia. Zastosowanie odpowiedniej jakości materiałów, kolorystyki itd. W celu wywarcia pozytywnego wrażenia u klienta korzystającego z usługi,

* wykonywaniu usługi zgodnie z planem,

* utrzymywaniu porządku w firmie oraz czystych stanowisk pracy,

* zapewnieniu wygody w trakcie wykorzystywania materiałów lub maszyn przy wykonywaniu usługi,

* odpowiednim komunikowaniu się z klientem poprzez zastosowanie umiejętności nawiązywania kontaktów i porozumiewania się,

* ukazywaniu klientowi szacunku, sympatii i cierpliwości przez personel bezpośrednio zaangażowany w wykonywanie określonej usługi,

* zapewnieniu dostępności oferty produkcyjnej.

Jednym z ważniejszych procesów zorientowanych na jakość jest proces obsługi klienta. Jest to jeden z tych procesów, które integrując się z klientem dostarczają informacji o samej firmie, jej pracownikach oraz kulturze wewnątrz organizacji.

Bardzo ważne jest zagwarantowanie klientowi zrealizowania usługi w zaplanowanym terminie, niezawodnie i dokładnie, tzn. zgodnie jego wymaganiami, posiadanie wymaganych umiejętności i wiedzy.

Pracownicy zaangażowani w świadczenie usługi powinni wiedzieć o tym, że klient nie zaakceptuje odstępstw od wcześniejszych ustaleń. Klienci są często dostawcami przydatnych informacji, dlatego powinni być włączeni w proces wykonywania usługi poprzez uczestnictwo i możliwość sugerowania rozwiązań lub pomysłów. Jakość stosunków międzyludzkich zachodzących między usługodawcą a usługobiorcą może zadecydować o ocenie jakości usługi, dlatego właśnie usługa wymaga ścisłej współpracy z usługobiorcą. W firmie powinno się stale usprawniać system kontroli jakości produkcji i usług. Również ważne jest zastosowanie wyżej wymienionych zasad w celu zapewnienia jakości usług na najwyższym poziomie.

Korzyści, jakie wynikają z wdrożenia TQM są następujące:

* wzrost efektywności zarządzania;

* znacząca aktywizacja działań pracowników;

* wzrost wydajności, pociągający za sobą lepsze wyniki finansowe;

* konsekwentne utrzymanie jakości i standaryzacja działań;

* umocnienie pozycji rynkowej;

* zdobycie przewagi konkurencyjnej.

Rys: Schemat kompleksowego zarządzania jakością w firmie (TQM).

[niedostępne]

Według standardów ISO 9001:2000 (z dnia 15 grudnia 2000r.) system zarządzania jakością powinien być oparty na zarządzaniu procesami, czyli orientacja na procesy w kompleksowym zarządzaniu jakością warunkuje obecnie uzyskanie certyfikatu ISO 9001:2000. Ponadto zarządzanie systemem jakości powinno być zorientowane na potrzeby klienta, zaangażowanie zasobów ludzkich oraz dostępnych systemów informacyjnych.

Kompleksowe zarządzanie jakością w firmie obejmuje doskonalenie wszystkich funkcji i procesów zachodzących w całej organizacji. Ma to na celu usprawnienie jakości i organizacji zarządzania w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. TQM ma zastosowanie na wszystkich etapach istniejących procesów oraz na każdym poziomie zarządzania w organizacji. Dzięki temu w zmiany można zaangażować wszystkie posiadane zasoby ludzkie, których wiedza i doświadczenie pozwolą na tworzenie kultury organizacji oraz na minimalizację ryzyka przy opracowywaniu strategii oraz doskonaleniu procesów.

Analizując dostępną literaturę z obszaru zarządzania organizacją, zapoznałem się z różnymi poglądami na temat TQM i BPR. Otóż jedni badacze twierdzą, że w procesie kompleksowego zarządzania jakością angażuje się wszystkich pracowników, w przeciwieństwie do reengineeringu, gdzie z kolei pracownicy wykonują jedynie zalecenia kierownictwa i muszą się dostosować.

Spotkałem się również z poglądami badaczy – głównie amerykańskich – którzy twierdzą, że w metodzie TQM i BPR główną rolę odgrywają zasoby ludzkie. Takich przykładów firm, które stosując reengineering zwracały szczególną uwagę na wykorzystanie wiedzy swoich pracowników, odnosząc jednocześnie sukces na rynku jest wiele. Można tutaj przytoczyć przykłady firm IBM, ABB, Kodak, Oticon, Siemens. Doskonałym przykładem jest także analizowana firma ABB, która wdrażając kompleksowe zarządzanie jakością w wielu procesach, dokonała rewolucyjnych zmian, m.in. w strukturze organizacyjnej oraz w swojej działalności produkcyjnej. Zmiany te wynikały z potrzeby dostosowania się do rynku światowego i otoczenia zewnętrznego.

Porównując koncepcję TQM z BPR można wyszczególnić następujące różnice wynikające z wspomnianych metod dokonywania zmian:

* Reengineering zakłada, że zmiany mają charakter rewolucyjny, natomiast w TQM zmiany są realizowane stopniowo, czyli mają charakter ewolucyjny;

* W reengineeringu mamy do czynienia ze zmianami w całej strukturze organizacyjnej lub w niektórych procesach, przeprowadzanymi od nowa. Zmiany według koncepcji reengineeringu powinny być zaprojektowane w ten sposób, że odrzucone zostają dotychczasowe procesy, a wdraża się nowe i zaprojektowana zostaje nowa struktura organizacyjna firmy. Metoda TQM zakłada udoskonalanie istniejących procesów, jednakże głównym celem metody TQM jest poprawa jakości.

* Reengineering cechuje się tym, że jest przeprowadzony jednorazowo, czyli reorganizacja firmy jest projektem z ustalonym terminem rozpoczęcia i zakończenia, który ma na celu dokonanie radykalnych zmian mogących usprawnić organizację firmy. Każdy proces reorganizacji procesów jest odrębnym projektem. Natomiast TQM charakteryzuje się ciągłym i planowym procesem zmian i z reguły zmiany są adoptowane w różny sposób do innych procesów.

* Reengineering w przeciwieństwie do metody TQM cechuje się krótkim czasem przeprowadzania zmian.

* Reengineering zorientowany jest na procesy, a obszar zastosowania TQM to doskonalenie norm, reguł, tworzenie kultury firmy, usprawnianie procesów przy orientacji na zarządzanie jakością.

* Reengineering cechuje się wysokim ryzykiem niepowodzenia, natomiast TQM zaplanowanymi działaniami polegającymi na stosowaniu drobnych zmian, co z kolei wskazuje na średnie ryzyko niepowodzenia zmian.[1]

Obydwie metody mają także kilka wspólnych cech, np.: uczestnictwo całego personelu w procesie zmian, potrzeby klienta jako priorytet w doskonaleniu procesów oraz analiza procesów.

W procesie reengineeringu, możliwe jest wykorzystanie metody TQM, dzięki której przy projektowaniu nowej struktury oraz identyfikacji procesów można realizować założenia kompleksowego zarządzania jakością w celu udoskonalania istniejących procesów w kontekście jakości zarządzania procesami lub projektowania nowych podprocesów mogących przyczynić się do poprawy jakości produkcji oraz współpracy firmy z klientem.

Ponieważ istnieje obecnie wiele koncepcji zakładających poprawę efektywności zarządzania organizacją, bez obawy można stwierdzić, że coraz więcej firm dostosowujących się do zmiennego otoczenia jest w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki wykorzystaniu dostępnych narzędzi dokonywania zmian na różne sposoby. Przykładem takiego powiązania różnych narzędzi jest firma ABB, która w swojej polityce stale dąży do usprawnienia jakości wszystkich procesów i wykorzystuje w procesie zarządzania różne koncepcje. Założenia stosowanych przez analizowaną firmę koncepcji doskonale pasują do założeń metody BPR, BPI, TQM oraz benchmarkingu. Sukces reorganizacji procesów we wspomnianej firmie wynika z umiejętnego dopasowania tych metod do realiów firmy.

[1] Źródło: nimbus.ocis.temple.edu (Yoonwoo Choi 2001r.)

Promocja marki i standaryzacja produktu w warunkach globalizacji

przez pracezaliczeniowe

Wprowadzenie

Artykuł poświęcony jest problematyce zastosowania marki na rynku globalnym. Zawiera listę czynników otoczenia zewnętrznego mogących mieć wpływ na sposób projektowania produktów dla rynków lokalnych

„Image marki często utożsamia się z jej osobowością, opierającą się na dwóch kluczowych elementach: charakterze produktu oraz określonych korzyściach, których uzyskanie gwarantuje on nabywcy. Rezultat skrzyżowania tych dwóch elementów wskazuje, jak konsument odbiera produkt”.[1]

Oczywiście istnieje możliwość sprzedaży poszczególnych rodzajów napojów pod jedną marką na całym świecie, lecz nie można jednoznacznie stwierdzić czy takie rozwiązanie jest korzystne dla każdego typu produktów i działalności.

Analizując ten problem należałoby oszacować szanse i zagrożenia z zastosowania jednej marki dla poszczególnych rodzajów produktów w skali globalnej. Bardzo wiele zależy od profilu działalności firmy, ponieważ nie każdy rodzaj usług lub produktów da się promować pod jedną marką ze względu na pewne czynniki otoczenia zewnętrznego mogące wpłynąć na sposób projektowania bądź akceptacji produktu i jego marki w regionie. Również w innej sytuacji będą firmy posiadające łatwo rozpoznawalną markę w skali globalnej, a w innej sytuacji firmy nie znane na rynkach międzynarodowych. Rynek globalny cechuje się różnorodnością czynników, które stają się w pewnym momencie przeszkodą dla wielu marek produktów w przypadku planowanej ich promocji pod jedną marką w skali globalnej. Takie zjawisko może być spowodowane faktem, że każdy z rynków lokalnych jest pod jakimś względem inny i może nie zaakceptować marki produktu stosowanej na skalę globalną.

Jeśli natomiast firma posiada już marki swoich produktów, które są znane globalnie, to może bez potrzeby tworzenia nowych marek rozszerzać swój asortyment produkcji w ramach marki znanej na wielu rynkach zagranicznych. Na przykład napoje Fanta i Sprite mogą być oferowane w różnych smakach, kolorach, mogą być gazowane lub niegazowane ale powinny być promowane globalnie.

Zagrożenia mogące się pojawić przy sprzedaży poszczególnych rodzajów napojów pod jedną marką na całym świecie:

* zła jakość produktów na jednym rynku lokalnym może negatywnie wpłynąć na wizerunek marki tych produktów w innej części świata

* brak akceptacji marki produktu na niektórych rynkach lokalnych przez konsumentów

* źle przygotowana kampania promocyjna w ramach jednej marki dotrze do wszystkich rynków lokalnych

Szanse wynikające z zastosowania jednej marki dla poszczególnych produktów na całym świecie:

* minimalizacja kosztów zapasów pod warunkiem dostosowania cech produktów do potrzeb lokalnych rynków

* lepsza kontrola działań marketingowych

* możliwość stosowania jednego planu kampanii promocyjnej w skali globalnej dla wiekszości rynków lokalnych

* korzyści skali

* stosowanie Just In Time

* lepsza kontrola Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM)

* możliwość skutecznej kontroli sprzedaży produktów pod ich marką na różnych rynkach

* oszczędniejsze wydatki na badania i rozwój niż w przypadku dostosowywania każdej marki danego produktu dla konkretnego rynku lokalnego

* łatwiej promować i kontrolować mniejszą ilość marek poszczególnych produktów w skali globalnej

Szanse i zagrożenia dostosowania marki do lokalnych rynków.

Firma może zastosować marki dopasowane do lokalnych rynków, lecz i w tym przypadku wiele zależy od profilu działalności firmy i typu oferowanych produktów. Inaczej będą postrzegane przez klientów marki produktów wytwarzanych masowo, a inaczej marki produktów wytwarzanych w małych ilościach lub na specjalne zamówienia. Często się zdarza, że niektóre rynki nie akceptują danej marki, promowanej globalnie i wtedy zarząd firmy musi podjąć decyzję o zmianie marki produktu mimo tego, że na wielu rynkach jest on produkowany tak samo. Dobrym przykładem szybkiej i skutecznej reakcji na wymagania niektórych rynków względem marki jest batonik Snickers produkowany przez firmę Mars i oferowany na wielu rynkach pod nazwą Snickers. Natomiast w Wielkiej Brytanii ten sam batonik jest sprzedawany pod nazwą Marathon. Przykładów podobnego typu jest wiele.

Problem ten w inny sposób jest postrzegany w przypadku napojów, o których zakupie decyduje smak, estetyka, kolorystyka i cena, a firmy znane na świecie i posiadające silne marki swoich produktów mają największe udziały w rynku. Niektórzy z producentów sprzedają swoje napoje pod różnymi markami na różnych rynkach lokalnych. Inni swoje produkty standaryzują sprzedając je pod jedną marką na wszystkich rynkach zagranicznych. Firmy działające na rynku globalnym z reguły starają się sprzedawać swoje produkty pod ich własną marką na całym świecie, aby móc łatwiej kontrolować ich sprzedaż i zaoszczędzić na kosztach związanych z przeprowadzaniem badań i kampanii promocyjnych.

Aby nie narażać zbytnio firmy działającej na rynku globalnym na ponoszenie niepotrzebnych kosztów powinno się przeprowadzić dokładne badania rynków lokalnych z uwzględnieniem czynników omówionych w rozdziale 1 i zaprojektować produkty dostosowane do wymagań tych rynków. Dostosowanie produktu do rynków lokalnych powinno być odpowiedzią na wymagania tych rynków poprzez zaoferowanie marki i produktu dobrej jakości.

Produkty takie jak napoje będą lepiej się sprzedawać na rynkach lokalnych, jeśli uwzględnimy smakowe upodobania konsumentów na rynkach lokalnych oraz dostosujemy do nich nasze produkty i zastosujemy jedną markę dla danej grupy produktów.

Nadawanie marki produktom powinno być uwarunkowane tym, jak firma jest postrzegana na rynku przez konsumentów. Jeśli dana firma jest zainteresowana danym segmentem rynku, a segment ten cechuje się dużym popytem ale nie toleruje marki tej firmy, to powinna ona wprowadzić produkt o innej marce. Należy też poruszyć temat kosztów i czasu co z marketingowego punktu widzenia jest niezmiernie ważne. Dostosowanie marki do rynku lokalnego musi być poprzedzone badaniami, które są z reguły czasochłonne i obciążają budżet firmy. Czas jaki firma ma na zaprojektowanie marki i dostosowanie produktu do rynku lokalnego jest bardzo ważnym czynnikiem w procesie globalizacji, szczególnie wtedy gdy firma dąży do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i pozycji lidera w rynku. Jeśli proces dostosowywania każdej marki produktu do każdego z rynków będzie zbyt długi to prawdopodobnie konkurencyjne firmy zdołają już je zdobyć i umocnić swoją pozycję na rynkach lokalnych.

[1] Małgorzata Kieżel „Wizerunek marki i jego znaczenie” /Marketing w praktyce s.14, 6/99

Wpływ reorganizacji procesów na rozwój przedsiębiorstw

przez pracezaliczeniowe

Reorganizacja procesów biznesowych.

Pojęcie reengineeringu pojawiło się w światowej literaturze na początku lat dziewięćdziesiątych. Wprowadzili je w swojej książce „Reengineering the Corporation” Michael Hammer i James Champy. Jest ono rozumiane jako „fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy wysokości ponoszonych kosztów, jakości i serwisu”. Metoda ta stała się wkrótce bardzo popularnym narzędziem stosowanym przez wiele zachodnich koncernów, np. firmę ABB. Zastosowanie reengineeringu staje się coraz bardziej popularne również w Polsce. Na polskim rynku usług funkcjonują już firmy, które oferują swoim klientom pomoc w realizacji różnego rodzaju projektów związanych z procesem reengineeringu. Polski rynek usług znajduje się w fazie silnego rozwoju. Ma to związek z realizowaną obecnie prywatyzacją państwowych przedsiębiorstw oraz związaną z tym zmianą stylu zarządzania w powstających w ten sposób nowych firmach.

Obecnie każda chyba firma dąży do wyróżnienia się czymś na rynku. W tym celu zarządzający firmami decydują się na dokonanie szeregu zmian, w tym m.in. na zmianę dotychczasowej struktury organizacyjnej (często bardzo rozbudowanej i skomplikowanej) na strukturę procesową. Punktem wyjścia jest zidentyfikowanie wszystkich procesów zachodzących w firmie (szczególnie w procesie produkcji), celem znalezienia sposobu ich zmiany w bardziej wydajne i mniej skomplikowane. Narzędziem w realizacji tego zadania jest właśnie reengineering. Głównym elementem reengineeringu jest bowiem monitorowanie zachodzących w firmie procesów i stymulowanie ich efektywności.

Proces reengineeringu wymaga stałej kontroli, zarówno w trakcie jego wdrażania, jak i po jego zakończeniu. Ze względu na złożoność tego procesu, kierownictwo może skorzystać z usług wyspecjalizowanej tej dziedzinie w firmy lub powołać do tego celu zespół własny zadaniowy (być może z udziałem osób spoza firmy).

Czasami na reengineering decydują się także przedsiębiorstwa o mocnej pozycji rynkowej. Czynią to, aby uczynić ją jeszcze mocniejszą, a tym samym zapobiec sytuacji, w której konieczne byłoby zastosowanie reengineeringu „ratunkowego”.

Badania na temat reorganizacji procesów prowadzili Michael Hammer, James Champy i Thomas H. Davenport, których w późniejszym czasie uznano za odkrywców reengineeringu i obwołano największymi specjalistami w tej dziedzinie. Zajmowali się oni głównie zastosowaniami informatyki w firmach Mutual Benefit Life, Ford oraz IBM Credit. Wnioski z przeprowadzonych badań opublikowali w formie artykułów w 1990 roku. W 1992 roku M. Hammer i T. H. Davenport wydali swoje pierwsze książki.

Wspomniani autorzy zaproponowali odmienne wersje reengineeringu. Hammer potraktował reengineering bardzo ogólnie i dążył w kierunku dokonywania radykalnych zmian bez większego zainteresowania zasobami ludzkimi. Natomiast Davenport opisał reorganizację bardziej szczegółowo, zwracając szczególną uwagę na metodę działania oraz na udział i większe zaangażowanie załogi w proces zmian w firmie. Z kolei reorganizacja procesów według Davenporta nastawiona jest bardziej na potrzeby, kompetencje i umiejętności pracowników niż to zaproponował Hammer w swojej książ[PT1]ce pt. „Reengineering the Corporation”. Rosnąca popularność reorganizacji propagowanej przez Hammera doprowadziła do tego, że już w 1994 roku aż 69-% amerykańskich i 75-% europejskich firm zainwestowało miliardy dolarów w reorganizację procesów. Prawdopodobnie źle przygotowany proces reorganizacji spowodował, że ponad połowa przedsiębiorstw poniosła straty i nie poprawiła swojej pozycji rynkowej ani kondycji finansowej.

Boom reorganizacyjny, jaki nastąpił w 1994 roku w Stanach Zjednoczonych, doprowadził też do polepszenia funkcjonowania niektórych firm, lecz część z organizacji, które odniosły sukces w reengineeringu, w krótkim czasie zaczęła tracić swoją kondycję finansową, w efekcie czego była przejmowana przez inne firmy lub traciła swoją pozycję rynkową. Odpowiedzią rynku na coraz modniejszą reorganizację procesów była coraz większa liczba firm konsultingowych, które specjalizowały się w świadczeniu tego typu usług. Obiecywały one m.-in. poprawę kondycji finansowej firmy, usprawnienie obiegu informacji pomiędzy ogniwami struktury organizacyjnej firmy i efektywniejsze stosowanie technologii informatycznej.

Badania nad reengineeringiem.

Najważniejsze założenia, jakie należy przyjąć przy reengineeringu procesów w firmie, to:

* Świadomość kierownictwa firmy dotycząca konieczności przeprojektowania struktury organizacyjnej firmy,

* Potraktowanie organizacji jako systemu otwartego na otoczenie, który musi być zintegrowany z klientem,

* Zaadoptowanie organizacji zorientowanej na procesy, które są realizowane w jej działalności,

* Odrzucenie starych zwyczajów i zaadoptowanie nowych rozwiązań,

* Odrzucenie scentralizowanego procesu kontroli i zarządzania na rzecz stylu zarządzania poprzez delegowanie uprawnień na operacyjnym szczeblu zarządzania,

* Wspieranie większych zespołów zadaniowych, w których każdy uczestnik miałby wielorakie umiejętności,

* Zaangażowanie całego personelu w procesie dokonywania zmian,

* Kontrola na każdym etapie dokonywania zmian w firmie,

* Dokonanie analizy elementów składowych łańcucha wartości oraz identyfikacja występujących w nim procesów,

* Powołanie zespołu specjalistów spośród kadry kierowniczej do kontroli podczas opracowania planów i wdrażania reengineeringu,

* Uwzględnienie istniejących ograniczeń,

* Analiza zdefiniowanych procesów w celu polepszenia efektywności firmy.

Jak dowodzą liczne opracowania, główną przyczyną nieudanych przedsięwzięć reorganizacyjnych jest brak wsparcia ze strony kierownictwa, stawianie nierealnych celów i sprzeciw wobec zmian.

M. Lynne Markus wraz z innymi badaczami przeprowadził badania wśród 50 konsultantów i utworzył listę pozytywnych i negatywnych uwarunkowań reengineeringu:

[niedostępne]

Rys: Pozytywne i negatywne uwarunkowania reengineeringu (M. Lynne Markus).

[niedostępne]

P.G.W. Keen zaobserwował bardzo ciekawe zjawisko towarzyszące reorganizowanym procesom w organizacjach. Otóż według niego podczas doskonalenia procesów pojawia się zjawisko, które nazwał on „paradoksem procesów”. Paradoks procesów pojawia się wtedy, gdy korzyści operacyjne uzyskane przy reorganizacji procesów nie przynoszą proporcjonalnych efektów ekonomicznych. Keen twierdzi, że najważniejsze jest przeprojektowanie tych procesów, które przyczynią się do zwiększenia zysków przedsiębiorstwa; np. poprzez skrócenie cyklu produkcyjnego w firmie można osiągnąć większe obroty, co z kolei zwykle prowadzi do większych zysków. Dlatego też zaleca dobranie głównych procesów, mających wpływ na zyskowność przedsiębiorstwa.

Keen podaje za przyczynę nieudanej reorganizacji procesów nieodpowiednie ich dobranie, jednakże należy tutaj wspomnieć jeszcze o innych czynnikach, takich jak postawa kierownictwa, które ingerując w nieodpowiedni sposób w działania reorganizacyjne, może wpłynąć negatywnie na sposób ich przeprowadzenia.

Główne korzyści, jakie daje reengineering procesów, to:

* Możliwość osiągnięcia ścisłego powiązania kluczowych procesów z przyjętą w firmie strategią.

* Zaistnienie na nowych, bardziej atrakcyjnych rynkach.

* Opracowanie nowych strategii działania firmy.

* Identyfikacja systemu preferencji klienta jako istotnego kryterium działań organizacji.

* Polepszenie jakości pracy, obsługi klienta oraz umożliwienie efektywnego kompleksowego zarządzania jakością w firmie.

* Skrócenie czasu potrzebnego do realizacji procesów.

* Uzyskanie przewagi nad konkurentami działającymi w tej samej lub podobnej branży.

* Możliwość monitorowania zachodzących w firmie procesów i stymulowania ich efektywności.

Reengineering zakończył się sukcesem:

* w firmie Siemens Rolm (branża telekomunikacyjna) – zredukowano czas realizacji zamówień o 60-%, a poziom zapasów o 69-%,

* w firmie Cigna Reinsurance (rynek ubezpieczeń) – obniżono koszty działalności o 40-%,

* w firmie IBM Credit – skrócono cykl realizacji usługi z 7 dni do 4 godzin, tj. o 90-%,

* w firmie Ford Motor – zmniejszono liczbę pracowników zajmujących się rozliczaniem należności o 75-% (z 500 do 125),

* w firmie Rank Xerox – poprawiono płynność finansową, co z kolei spowodowało zwiększenie wpływów gotówkowych o 5 milionów dolarów rocznie,

* w firmie Eastman Chemical – zredukowano o 80-% czas realizacji zamówień, co zaowocowało oszczędnościami w wysokości 1 miliona dolarów rocznie.

Niestety, nie w każdej firmie reengineering kończy się sukcesem. W wielu firmach panujące nastroje i zahamowania oraz duży wpływ stereotypów powodują, że zaproponowane rozwiązania nie są wdrażane lub są modyfikowane przez nieodpowiednie osoby. Często kierownicy poszczególnych wydziałów w obawie przed utratą pracy starają się za wszelką cenę skomplikować dokonywanie zmian w ich otoczeniu. Dlatego też ważne jest poinformowanie kadry kierowniczej oraz kierowników niższych szczebli o zaletach i wadach reengineeringu w firmie.

Bardzo ciekawe wnioski opublikowali w 1995 r. badacze, którzy dokonali analizy ponad 100 przedsiębiorstw. Głównym celem ich badań było opisanie problemów przy wdrażaniu zmian i czynników sukcesu reengineeringu. Stwierdzili oni, że najważniejszymi problemami przy reorganizacji procesów było:

* niedostrzeganie potrzeby efektywnego zarządzania zmianami,

* krótkookresowa orientacja naczelnego kierownictwa,

* sztywne i hierarchiczne struktury organizacyjne,

* niechęć do zmian wśród kierownictwa średniego szczebla,

* brak przewidywań i planów co do oporu wobec zmian,

Z omówionych przykładów badań wynika, że każda grupa badaczy wyłoniła różne najważniejsze powody niepowodzenia reorganizacji w firmie. Otóż, oprócz źle zidentyfikowanych procesów i oporu kadry kierowniczej wobec zmian, kolejną przyczyną niepowodzenia przy wdrażaniu zmian może się stać brak zarządzania zmianami.

Orientacja procesowa.

Firmy działające w stabilnym otoczeniu zewnętrznym często nie zauważają potrzeby zarządzania zmianami i orientacji na procesy. Firmy rozwijające się w takich warunkach cechują się zwykle znacznym oporem wobec zmian i dążeniem do zachowania stanu istniejącego. Stabilizacja i planowy rozwój utrwala kulturę firmy. Wiąże się to z zagrożeniem pozycji rynkowej firmy w przypadku zaistnienia nagłej potrzeby dokonania zmian w organizacji pracy, która mogłaby być spowodowana radykalnymi zmianami na rynku.

Warunkiem istnienia struktury procesowej jest koncentracja firmy na procesach, czyli umiejętność identyfikacji zachodzących w firmie procesów oraz efektywnego zarządzania nimi. Struktura procesowa łączy w sobie elementy struktury macierzowej i funkcjonalnej oraz daje firmie możliwość lepszego dostosowania się do trudno przewidywalnych zmian na rynku. W strukturze procesowej realizowane zadania są postrzegane jako proces, na który składa się kilka czynności lub etapów. Natomiast w tradycyjnie zorganizowanych strukturach zadania są przypisane do poszczególnych działów. Rodzi to wysoką specjalizację, która nie zawsze sprzyja rozwojowi firmy.

Orientacja na procesy daje zarządowi możliwość efektywniejszego tworzenia projektów, włączania do nich pracowników o różnych specjalizacjach i podporządkowywania ich menedżerom projektów (na czas trwania projektu lub kontraktu).

Według M. Hammera, koncentracja firmy na procesach powinna się odbywać następującymi etapami:

[niedostępne]

Rys: Etapy koncentracji firmy na procesach.

[niedostępne]

Zarządzanie procesami to systematyczne, strukturalne podejście do analizy, ciągłego usprawniania i kontroli działań w celu zwiększenia jakości produktów i usług. Badania niepowodzeń reorganizacyjnych wśród firm wykazały, że główną ich przyczyną był brak powiązania procesów ze strategią firm. Dlatego też przyjęta struktura procesowa powinna dać firmie możliwość:

* integracji procesów z główną strategią firmy;

* udokumentowania i analizy podstawowych procesów;

* zbudowania procesów wewnątrzorganizacyjnych zintegrowanych z potrzebami klientów;

* doskonalenia procesów i tworzenia nowych w zależności od potrzeb i warunków otoczenia firmy;

* zmiany kultury i misji gdy zajdzie taka potrzeba;

* współpracy pracowników na różnych poziomach zarządzania i organizacji pracy wydziałów;

* tworzenia zespołów projektowych i delegowania uprawnień;

* zastosowania technik informatycznych w procesach.

Strategie rozwoju na rynku napojów na przykładzie firmy Coca – Cola

przez pracezaliczeniowe

Wprowadzenie

Praca zawiera analizę dotychczasowej strategii firmy Coca Cola oraz przedstawia możliwy kierunek rozwoju rynku napojów w Polsce w najbliższych latach.

Marka firmy Coca Cola

W przypadku niektórych produktów można wykorzystać markę jedną dla danej grupy produktów aby móc ją promować globalnie. Takie rozwiązanie należy przyjąć w przypadku dystrybucji napojów na rynkach zagranicznych. W przypadku innych produktów korzystniejsze będzie dostosowanie marki do rynków lokalnych, co z kolei uwarunkowane jest wymaganiami danego regionu. Przy wyborze rozwiązania należy uwzględnić wyniki badań i czynniki otoczenia które mogłyby wpłynąć na projekt produktu i jego markę.

Marka firmy Coca – Cola jest obecnie rozpoznawana na całym świecie. Firma ta jest znana jako największy producent napojów gazowanych, z dobrze zorganizowaną siecią dystrybucji. Firma ta bardzo dobrze dba o swoją markę uczestnicząc jako sponsor w wielu światowych imprezach sportowych. Coca – Cola sprzedaje swoje produkty o smaku cola pod jedną nazwą na rynku globalnym. Ponadto firma Coca – Cola sprzedaje napoje o innym smaku jako Sprite i Fanta lecz z zaznaczeniem, że są one wyprodukowane przez jednego producenta czyli firmę Coca – Cola. W niektórych krajach napoje typu cola różnią się jedynie zawartością cukru, ale są promowane jako Coca – Cola na całym świecie. Wartość marki firmy Coca – Cola według Interbrand[1] szacuje się na około 35 miliardów dolarów. Jak wiadomo firma Coca – Cola kreuje swój wizerunek od wielu lat i do dzisiaj nie zmieniła receptury coli. Kiedy w 1985 roku próbowała dokonać pewnych zmian w smaku coli spotkała się z silną krytyką i protestem ze strony konsumentów.

Na podstawie powyższego przykładu można zauważyć, że kłopoty z produktem sprzedawanym w części Europy pod nazwą Bonaqua spowodowały brak zaufania do całej firmy i osłabiło jej markę znaną na całym świecie. Problemy firmy w krótkim czasie były znane na całym świecie, w prasie, telewizji i w internecie. Problemy te szybko wykorzystała konkurencja promując swoje produkty jako jakościowo lepsze i zwiększając swój udział w rynku.

Firmy, które wprowadziły na rynek swoje napoje niegazowane sprzedają je pod ich własną marką np herbata Lipton wyprodukowana przez Pepsi. Istnienie wolnej konkurencji wymusza na producentach potrzebę wyróżniania się. Jeśli chodzi o napoje, to wielu krajowych producentów nie za bardzo wyróżnia się spośród konkurencji. Obecnie o zakupie napojów decyduje smak i cena. Potencjalny klient, który od dziecka zna markę Coca –Cola z pewnością wybierze produkty tejże właśnie firmy.

Marka firmy Coca – Cola ma ścisły związek z kulturą amerykańską i jest mocno utrwalona w pamięci wielu potencjalnych konsumentów na całym świecie dlatego myślę, że zagrożenia związane z niepowodzeniem sprzedaży napojów niegazowanych nie są tak silne dla tej firmy jak mogą wpłynąć na pozycję rynkową wielu innych podobnych firm, które dopiero kreują swoje marki.

Główny konkurent firmy Coca – Cola czyli Pepsi stosuje podobne metody promowania swojej marki, obecnie firma ta podpisała kontrakt z firmą świadczącą usługi internetowe Yahoo na promocję i sprzedaż produktów za pomocą Internetu. Odpowiedzią Coca – Coli na posunięcia firmy Pepsi Co jest podpisanie kontraktu z firmą American Online, która otrzymała 64 miliony dolarów na promocję i dystrybucję produktów Coca – Coli.

Scott Jacobson – rzecznik prasowy firmy Coca – Cola stwierdził: „Nasza marka jest bardzo znana, ale musimy nadal ją promować. Dzięki AOL (American Online) dotrzemy do interesujących nas grup klientów, czyli osób zainteresowanych sportem, muzyką i rekreacją. Będziemy również sprzedawać nasze produkty przez sieć, zarówno w ilościach detalicznych, jak i hurtowych”.[2]

Analizując pozycję rynkową Coca – Coli, jej ofertę handlową i rozpoznawalność marki na całym świecie stwierdziłem, że w przypadku tej firmy sprzedaż każdego typu napojów pod jedną nazwą w skali globalnej nie będzie aż tak ryzykowna w przypadku niepowodzenia danej marki produktu, jak w przypadku mniej znanych firm międzynarodowych. Coca – Cola posiada silną i łatwo rozpoznawalną markę wobec czego powinna tę cechę wykorzystać. Myślę, że analizowana firma nie powinna nadawać marki każdemu z produktów występujących w innym regionie świata. Zarząd firmy powinien się raczej zastanowić nad opracowaniem marki dla każdego rodzaju napojów: np soki o nazwie X, napoje o nazwie Y, cola, itd. Dopiero później np pod marką produktu Fanta można zaoferować napój niegazowany lub gazowany oraz o różnych smakach w zależności od upodobań klienta na różnych rynkach lokalnych. Niech każda marka produktu Coca – Coli będzie rozpoznawana w skali globalnej.

Każdy rodzaj produktów X, Y itd może się różnić od siebie smakiem, zawartością określonych składników smakowych, barwiących, konserwujących, może być pakowany w różnych butelkach lub kartonach w zależności od tego jak dany produkt będzie zaakceptowany na danym rynku lokalnym. Produkty powinny być zaprojektowane z uwzględnieniem smakowych upodobań konsumentów na różnych rynkach i być sprzedawane pod jedną marką dla określonego typu produktu. Opracowując produkty dla lokalnych rynków warto brać pod uwagę czynniki, które omówiłem w rozdziale pierwszym.

Kiedy konkurencja przybiera postać globalną, marka może stać się czynnikiem stymulującym powtarzalność sprzedaży produktu i zmniejszającym ryzyko wprowadzania nowego produktu na rynek. Produkty posiadające łatwo rozpoznawalne marki są kupowane częściej niż inne produkty, a dla części klientów liczy się przede wszystkim wizerunek marki i oczekiwana jakość produktu.[3]

Dla klientów cena ma znaczenie drugorzędne jeśli wybierają pomiędzy produktem o znanej i łatwo rozpoznawalnej marce, z produktem mało znanego producenta o podobnych cechach. Produkty markowe swoją popularność zawdzięczają głównie długotrwałemu procesowi budowania wizerunku marki. Produkt markowy cechujący się dodatkowo dobrą jakością poprawia wizerunek i sytuacją finansową firmy oraz umacnia jej pozycję na rynku.

Po analizie różnych możliwości dostosowania marki produktów oraz ich sprzedaży, szczególnie dla rynków lokalnych postanowiłem zaproponować następujące rozwiązanie, które zakłada realizację strategii opracowanej przeze mnie na podstawie informacji o analizowanej firmie. Strategia ta składa się z etapów, które należy zrealizować przy sprzedaży produktów dla lokalnych rynków i uzasadnia moją decyzję o sposobie promocji produktów firmy Coca – Cola.

Założenia niezbędne przy realizacji proponowanej strategii:

menedżerowie lokalni odpowiedzialni za dostosowanie produktów do lokalnych rynków
promocja marki produktów i firmy w skali globalnej
sprzedaż wody pod jedną marką, ale dostosowanej do upodobań rynków lokalnych
jedna marka dla soków i rozszerzona ich oferta smakowa wg upodobań rynków lokalnych (w ramach jednej marki)
utrzymać już popularne marki produktów (Fanta, Sprite), które są bardzo znane w skali globalnej, wobec czego powinny być utrzymane i poszerzone i różne rodzaje, które z kolei powinny być dostosowane do wymagań rynków lokalnych
nie tworzyć niepotrzebnie nowych marek produktów, lecz jeśli to możliwe poszerzać ich ofertę smakową oraz sprzedawać je jako gazowane lub niegazowane
sprzedawać produkty pod ich jedną marką na wszystkich rynkach lokalnych, ale dostosowane do tych rynków. Zaoferować klientowi do sprzedaży pełny asortyment produktów przez Internet (każdą ilość, szybką dostawę i każdy rodzaj produktu)
rozprowadzać produkty firmy Coca – Cola wszystkimi możliwymi kanałami dystrybucyjnymi

Rys: Etapy realizacji proponowanej strategii sprzedaży produktów dla rynków lokalnych.

Zagrożenia z wdrożenia proponowanej strategii:

złe dostosowanie produktów do wymagań lokalnych rynków może spowodować pewne kłopoty w organizacji sprzedaży
zła jakość produktów tej firmy może negatywnie wpłynąć na wizerunek firmy i marki produktów na skalę globalną
źle zorganizowana sieć dystrybucji może negatywnie wpłynąć na wizerunek firmy
źle przygotowana kampania promocyjna może dotrzeć do wszystkich rynków, na których funkcjonuje Coca – Cola i do użytkowników Internetu będących potencjalnymi klientami, których firma moze stracić
przeprowadzone badania na niektórych rynkach mogą wykazać brak opłacalnego popytu. Firma poniesie wtedy koszty przeprowadzonych badań, które zrekompensuje dopiero opłacalna sprzedaż produktów firmy na innych rynkach
promocja firmy i jej produktów w Internecie może się okazać zbyt kosztowna i nieopłacalna

Korzyści z wdrożenia proponowanej strategii:

rozszerzenie oferty asortymentowej w ramach jednego rodzaju produktu i jednej marki ułatwi ich promocję i dystrybucję w skali globalnej, również przez Internet
możliwość osiągnięcia korzyści skali
dostosowanie produktów do rynków lokalnych i jeśli to możliwe wykorzystanie lokalnych zasobów naturalnych do produkcji zmniejszy ryzyko niepowodzenia sprzedaży produktów na tych rynkach
marka firmy i marki produktów będą rozpoznawalne w skali globalnej, a jeśli klient mieszkający w pewnej części świata nie będzie mógł kupić w miejscowym sklepie któregoś z produktów to zamówi go przez Internet
minimalizacja zagrożeń związanych z potrzebą kreowania nowych marek produktów (koszty, ryzyko niepowodzenia)
możliwość kontroli organizacji pracy i efektywności sprzedaży na wszystkich rynkach i poziomach zarządzania firmą
niższe koszty rozszerzenia oferty asortymentowej niż w przypadku potrzeby tworzenia nowych marek dla różnych rynków i dystrybucji podobnych produktów pod inna marką na różnych rynkach
ułatwienie przeprowadzenia kampanii promocyjnej w skali globalnej, której plan może być bez większych problemów zaadoptowany do różnych rynków lokalnych
możliwość wdrożenia Just In Time i Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM)
możliwość kontroli produkcji i lepszego planowania sprzedaży
dobrze zorganizowane komputerowe bazy danych. Łatwiej skatalogować posiadany asortyment produkcji mając mniejszą liczbę marek o rozszerzonej ilości symboli produktów. Powstaje możliwość sporządzania różnego rodzaju planów, symulacji i dokonywania analiz
przeprowadzenie badań rynków lokalnych zagwarantuje firmie opłacalność sprzedaży jej produktów na tych rynkach
marka firmy Coca – Cola jest znana globalnie, dlatego myślę, że niepowodzenia na jednym rynku lokalnym nie wpłyną znacznie na sprzedaż produktów w innych krajach, gdyż nie będą one projektowane standardowo dla wszystkich rynków, lecz według upodobań lokalnych rynków
rozszerzenie oferty asortymentowej firmy i zwiększenie udziału w rynku napojów gazowanych i niegazowanych bez ponoszenia znacznych wydatków na promocję marki
zwiększenie oferty asortymentowej przy wykorzystaniu produktów o znanej marce: Fanta, Sprite. Mogą one posiadać różne smaki, barwę i być sprzedawane jako gazowane lub niegazowane

Realizacja proponowanej strategii pozwoli firmie na rozszerzenie oferty asortymentowej produktów bez ponoszenia większych kosztów na promocję tych produktów i marki firmy, a przynajmniej pozwoli na utrzymanie udziału w rynku. Znana globalnie od wielu lat marka firmy Coca – Cola ochroni analizowaną firmę przed pogorszeniem wizerunku firmy na innych rynkach w przypadku złej jakości jej produktów na jednym z rynków lokalnych. Wykorzystanie posiadanej marki produktów, gwarancja jakości oraz silna marka firmy pozwoli zaoszczędzić na kreowaniu nowych marek oraz pozwoli przeprowadzić kampanię promocyjną marki firmy i jej produktów w skali globalnej. Wykorzystując proponowaną strategię, firma Coca – Cola rozszerzy swoją ofertę o napoje gazowane i niegazowane o różnych smakach w ramach już posiadanej marki niektórych znanych globalnie produktów np Fanta i Sprite.

Produkty dostosowane do lokalnych rynków będą mogły być promowane i sprzedawane w skali globalnej przez Internet, a rozmieszczenie producentów i dystrybutorów w różnych częściach świata pozwoli firmie na szybką dostawę jej produktów do klienta.

[1] Źródło: Kotler P. „Kotler o marketingu – Jak kreować i opanowywać rynki” PSB 1999r

[2] Źródło: PC World Computer 2000-05-05 ONET.pl

[3] „Siła produktów markowych” Handel 3/2000